20 JUNI 2019. - Koninklijk besluit tot goedkeuring van de eerste aanpassing van de vijfde bestuursovereenkomst tussen de Belgische Staat en de Rijksdienst voor Jaarlijkse Vakantie

FILIP, Koning der Belgen, Aan allen die nu zijn en hierna wezen zullen, Onze Groet.

Gelet op de wet van 26 juli 1996 tot modernisering van de sociale zekerheid en tot vrijwaring van de leefbaarheid van de wettelijke pensioenstelsels, artikel 47;

Gelet op het koninklijk besluit van 3 april 1997 houdende maatregelen met het oog op de responsabilisering van de openbare instellingen van sociale zekerheid, met toepassing van artikel 47 van de wet van 26 juli 1996 tot modernisering van de sociale zekerheid en tot vrijwaring van de leefbaarheid van de wettelijke pensioenstelsels, artikel 8;

Gelet op het koninklijk besluit van 21 april 2016 tot goedkeuring van de vijfde bestuursovereenkomst van de Rijksdienst voor Jaarlijkse Vakantie;

Gelet op het advies van het beheerscomité van de Rijksdienst voor voor Jaarlijkse Vakantie, gegeven op 20 maart 2019;

Gelet op het advies van de Inspecteur van Financiën, gegeven op 21 maart 2019;

Gelet op de akkoordbevinding van de Minister van Begroting, gegeven op 5 april 2019;

Gelet op het artikel 8 van de wet van 15 december 2013 houdende diverse bepalingen inzake administratieve vereenvoudiging, is dit besluit vrijgesteld van een regelgevingsimpactanalyse omdat het bepalingen van autoregulering betreft;

Op de voordracht van de Minister van Werk, de Minister van Begroting en de Minister van Ambtenarenzaken en op het advies van de in Raad vergaderde Ministers, Hebben Wij besloten en besluiten Wij :

Artikel 1.De eerste aanpassing van de vijfde bestuursovereenkomst tussen de Belgische Staat en de Rijksdienst voor Jaarlijkse Vakantie wordt goedgekeurd.

Art. 2.Dit besluit en de bijgevoegde aanpassing van de bestuursovereenkomst hebben uitwerking met ingang van 1 januari 2019.

Art. 3.De minister bevoegd voor Werk, de minister bevoegd voor Begroting en de minister bevoegd voor Ambtenarenzaken zijn, ieder wat hem betreft, belast met de uitvoering van dit besluit.

Gegeven te Brussel, 20 juni 2019.

FILIP Van Koningswege : De Minister van Werk, K. PEETERS De Minister van Begroting en van Ambtenarenzaken, S. WILMES

Aanhangsel 2019-2020 bij de 5de bestuursovereenkomst 2016-2018 tussen de Belgische Staat en de Rijksdienst voor jaarlijkse vakantie Gelet op het koninklijk besluit van 3 april 1997 houdende maatregelen met het oog op de responsabilisering van de openbare instellingen van sociale zekerheid, met toepassing van artikel 47 van de wet van 26 juli 1996 tot modernisering van de sociale zekerheid en tot vrijwaring van de leefbaarheid van de wettelijke pensioenstelsels;

Gelet op artikel 8 van het voornoemd koninklijk besluit;

Gelet op de bestuursovereenkomst 2016-2018 tussen de Belgische Staat en de Rijksdienst voor jaarlijkse vakantie, vastgelegd bij koninklijk besluit van 21 april 2016;

Gelet op het advies van de Directieraad van de Rijksdienst voor jaarlijkse vakantie, gegeven op 6 maart 2019;

Gelet op het advies van de vakverenigingen in de vergadering van het Basisoverlegcomité van de Rijksdienst voor jaarlijkse vakantie op 6 maart 2019;

Gelet op de goedkeuring door het Beheerscomité van de Rijksdienst voor jaarlijkse vakantie op 20 maart 2019;

Gelet op de controle van de coördinatie en consistentie tussen de ontwerpen van bestuursovereenkomst van de verschillende openbare instellingen van sociale zekerheid die werd verricht op 22 maart 2019 door het College van de Openbare Instellingen van Sociale Zekerheid, overeenkomstig artikel 6 van het koninklijk besluit van 3 april 1997;

Gelet op de goedkeuring van dit aanhangsel door de Ministerraad op 29 maart 2019;

Wordt overeengekomen wat volgt, voor de periode van 1 januari 2019 tot 31 december 2020, tussen, enerzijds, de Belgische Staat, vertegenwoordigd door: De heer K. PEETERS, Vice-eersteminister en Minister van Werk en Mevrouw S. WILMES, Minister van Begroting en Ambtenarenzaken; en anderzijds door de Rijksdienst voor jaarlijkse vakantie, openbare instelling van sociale zekerheid, waarvan de zetel gevestigd is in de Warmoesberg 48 te 1000 Brussel. en vertegenwoordigd door de stemgerechtigde beheerders aangeduid door het Beheerscomité, met name de heren J. DE BREUCK, K. MEESTERS, T. MERCHIERS, J-F TAMELLINI, I. VAN DAMME en Mevrouw S. SLEGERS alsook de adjunct-administrateur-generaal, Mevrouw J. JULEMONT. Wat de periode 2016-2018 betreft kunnen de volgende conclusies getrokken worden met het oog op de verlenging van de bestuursovereenkomst in 2019 en 2020: VERBINTENISSEN TEN LASTE VAN DE RIJKSDIENST VOOR JAARLIJKSE VAKANTIE Zonder uitdrukkelijke wijziging die hieronder in dit aanhangsel is opgenomen, blijven de artikels van de bestuursovereenkomst 2016-2018 van kracht.

WIJZIGING VAN DE TITEL IV. PROJECTEN Alle projecten uit de vijfde bestuursovereenkomst werden uitgevoerd en zijn, voor sommigen, processen geworden die deel uitmaken van het dagelijks beheer van de Rijksdienst voor jaarlijkse vakantie.

Om verder een kwaliteitsvolle dienstverlening aan onze klanten te kunnen aanbieden, de efficiëntie van onze processen nog te verbeteren, onze kosten op termijn te doen dalen door onder meer de elektronische communicatie te bevorderen, onze informaticaveiligheid te garanderen, te groeien in duurzaamheid en verder in ons personeel te investeren, worden er 9 projecten voorzien in dit aanhangsel voor 2019-2020. Ze zijn niet gekoppeld aan een nieuw beleid maar behoren tot het goede beheer van de instelling.

Tevreden klanten Project 1 : Onze communicatie verbeteren Uitgangspunten Het contact center van de RJV moet een zeer groot aantal telefoonoproepen afhandelen, vooral in de vereffeningsperiode. In 2018 hebben we 177.412 telefoonoproepen beantwoord. De gestelde vragen gaan over een nogal beperkte waaier van onderwerpen. 30 % van deze oproepen hadden bijvoorbeeld betrekking op de betaaldatum. Dat betekent dat we elke dag talrijke keren hetzelfde antwoord moeten geven.

De RJV wil onderzoeken in welke mate hij dit proces kan automatiseren en de communicatiekanalen kan doen toenemen. Deze gegevens liggen niet gevoelig en zouden bijvoorbeeld via een spraakassistent telefonisch meegedeeld kunnen worden.

Het is een combinatie van én op een eenvoudigere manier meer info geven aan onze klanten 24 op 24 én een deel van de interactiemomenten automatiseren.

De werknemer is tevreden want hij ontvangt onmiddellijk een antwoord op zijn vraag, en dit 24 uur op 24.

Dankzij de automatisering zullen de medewerkers van het Front Office meer tijd hebben om te antwoorden op complexere vragen en een persoonlijke dienstverlening aan de klanten bieden.

Doelstelling Het is de bedoeling om de communicatie met onze klanten efficiënter en effectiever te maken (automatiseren en uniformiseren), met in achtneming van de regelgeving op de privacy, via de verschillende (toekomstige) kanalen.

Scope -Categorisering van mogelijke vragen en boodschappen, en selectie van de meest gepaste kanalen in functie van de doelgroep (werkgevers, werknemers,...) - Ontwikkeling van een nieuwe attestofoon: spraakassistent - Automatische indexatie van brieven, mails en aanvragen van op de website - Analyse van de opportuniteit van een chatbot Fasen 30/6/2019: nulsituatie ten opzichte van de nieuwe, gewenste situatie ? Communicatiematrix (klasseren van de boodschappen per categorie en per kanaal) ? De categorieën van de website op het vlak van andere kanalen toepassen (contact center, elektronisch dossier (Gedi),...) 31/12/2019: functionele analyse en lancering van de eenvoudige functies ? Functionele analyse voor de automatische indexatie ? Ontwikkeling van de automatische indexatie van de vragen die van de website komen 31/12/2020: lancering van de technische tools ? Ontwikkeling van de automatische indexatie van de brieven, e-mails en attestofoon ? Spraakassisent: automatisch antwoord via de telefoon (aantal vakantiedagen en vakantiedata) ? Indicatie van de oproepen in het dossier van de werknemer (GEDI en COVA) ? Analyse van de opportuniteit voor de chatbot en strategische beslissing Knelpunten De RJV zou geconfronteerd kunnen worden met de grenzen van de gebruikte of aan te kopen tools.

Er moet trouwens rekening worden gehouden met de beperkingen van de regelgeving op de privacy.

Budget 2019 : 152.300 € 2020 : 84.500 € Project 2 : De elektronische communicatie bevorderen Uitgangspunten De RJV evolueert naar een paperless werkkader. De dossiers worden al elektronisch verwerkt. De bedoeling van het project is om de papieren flux naar de klant te vervangen door een elektronische communicatie, waarbij extra aandacht besteed wordt aan de groep mensen die problemen met informatica hebben. Op die manier zullen de kosten en de ecologische voetafdruk dalen.

Om dat te doen, willen we onze klanten aanmoedigen om de eBox alsook onze toepassing "Mijn vakantierekening" te gebruiken.

Dankzij de toepassing "Mijn vakantierekening" kunnen de arbeiders en niet-zelfstandige kunstenaars de evolutie van hun vakantierechten voor alle vakantiefondsen volgen. Ze kunnen onder andere de duur van hun vakantie en het bedrag van hun vakantiegeld te weten komen, hun bankrekeningnummer meedelen en toegang krijgen tot de documenten die door hun vakantiefonds(en) naar hen opgestuurd werden.

Nadat de toepassing meer dan 13 jaar bestaat, had ze een nieuwe vormgeving van haar presentatie nodig om zo dicht mogelijk bij de behoeftes van de klanten te staan. De nieuwe toepassing die eind 2019 beschikbaar zal zijn, wil eenvoudig, snel, modern, gebruiksvriendelijk,...zijn maar ook toegankelijk voor iedereen en op de smartphone.

Dat zal de gelegenheid voor de RJV zijn om promotie te maken voor deze nieuwe tool maar ook voor Itsme die de toegang tot die tool vergemakkelijkt. We willen onze klanten ertoe aanzetten die allebei te gebruiken en zo de elektronische communicatie promoten om de aanvragen voor attesten op papier terug te dringen, zodat we op termijn omvangrijke besparingen kunnen doen.

Door vóór de vereffeningsperiode promotie voor de toepassing te maken, zullen de werknemers herinnerd worden aan de mogelijkheid om hun bankrekeningnummer mee te delen/te wijzigen om hun vakantiegeld te ontvangen. Daardoor zouden we het aantal onbetaalde vakantiegelden kunnen doen dalen.

Uit ervaring weten we dat een persbericht niet voldoende is en niet noodzakelijk de gewenste doelgroep bereikt. Vandaar het idee om meer in de media aanwezig te zijn en vooral in de nieuwe media (sociale netwerken) om onze doelgroep zoveel mogelijk te bereiken.

We zullen dit reclamemateriaal opnemen in de mailing die we nog aan onze klanten zullen richten om zo de kansen om ons doelpubliek te bereiken, nog te vergroten.

We zijn tenslotte van plan om ondersteuning te bieden aan onze klanten om Itsme op hun smartphone te installeren.

We verwachten ook veel van de eBox zodra de reglementering het toelaat.

Doelstelling Het is de bedoeling om onze klanten ertoe aan te zetten de toepassing "Mijn vakantierekening" te raadplegen om de verzending van documenten op papier terug te schroeven en zo onze verzendingskosten te doen dalen. Tegelijkertijd willen we het aantal onbetaalde vakantiegelden doen dalen.

Een bijkomende manier om de elektronische communicatie aan te moedigen is ondersteuning bieden aan onze klanten om Itsme te installeren zodat ze toegang krijgen tot "Mijn vakantierekening" waar alle informatie over hun dossier in staat.

Wanneer de reglementering het toelaat, zal de eBox gebruikt worden als bevoorrecht elektronisch communicatiemiddel met onze klanten Scope Een globale aanpak om het gebruik van de toepassing "Mijn vakantierekening" te bevorderen": - door een promotiecampagne in het eerste kwartaal 2020, voor de volgende vereffeningsperiode van de vakantiegelden. De uitgewerkte communicatiedragers zullen aangepast kunnen worden en in de volgende jaren gebruikt kunnen worden om de tool in herinnering te brengen; - door een onderzoek van onze brieven door een communicatiebureau; - door raadgevingen over de keuze van specifieke en gerichte media verschaft door een communicatiebureau; - door de werknemers kennis te laten maken met Itsme; - door ondersteuning aan onze klanten te bieden om Itsme op hun PC of hun smartphone te installeren.

Fasen 31/12/2019 : Realisatie van de verschillende dragers door het communicatiebureau. 30/4/2020 : Verspreiding van de campagne (voor of tijdens de vereffeningsperiode).

In 2019 en 2020: Begeleiding van onze klanten om Itsme te installeren.

Knelpunten Dit project hangt deels af van een externe partner (Itsme).

Budget 2020 : 185.000 € Een zekere en performante informatica Project 3 : Informatieveiligheid Uitgangspunten Informatieveiligheid is een steeds belangrijker probleem geworden en er zijn IT-audits nodig om ervoor te zorgen dat alles op dat vlak in orde is.

De audits vinden plaats in het kader van Information Security Management Systemen (ISMS) met betrekking tot de Minimale Normen. Deze audits zijn gebaseerd op de ISO standaarden 27001 (informatiebeveiliging) en 27002 (Informatietechnologie - Beveiligingstechnieken).

De normen bepalen eisen voor het vaststellen, implementeren, uitvoeren, controleren, beoordelen, bijhouden en verbeteren van een gedocumenteerd Information Security Management System (ISMS) in het kader van de algemene bedrijfsrisico's voor de organisatie.

Het ISMS moet de adequate en proportionele beveiligingsmaatregelen - die de informatie beschermen en vertrouwen bieden aan belanghebbenden - waarborgen.

De externe audits worden voorgeschreven in de minimale normen die bij de RJV van toepassing zijn.

Als OISZ is het eveneens belangrijk dat de RJV voldoet aan de voorwaarden die gesteld worden in het kader van de GDPR. Doelstellingen Het doel van deze audits bestaat erin om te komen tot een analyse en aanbevelingen tot verbetering van de organisatie, procedures en technieken in verband met de veiligheid van de informaticasystemen.

De RJV wil eveneens elke schending voorkomen van enige wettelijke, regelgevende, statutaire of contractuele verplichtingen gerelateerd aan informatieveiligheid (GDPR).

Scope Het project bestaat uit de analyse van de diverse veiligheidsaspecten betreffende: - de technische informatica-infrastructuur (technical audit), - het operationeel informatiesysteem (system audit), - de business toepassingen, hun ontwikkeling en de bijhorende authentificatietechnieken, - de procesinrichting, - de frauderisico's, - de conformiteit van de toepassingen ten opzichte van de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG).

De audit zal voldoende volledig moeten zijn om de eventuele gebreken te identificeren en aanbevelingen ter verbetering van de verschillende onderzochte systemen voor te stellen.

Om te valideren dat men conform aan de AVG is en blijft, wordt gebruik gemaakt van een specifieke software waarover de RJV reeds beschikt en waarvoor extra modules aangekocht dienen te worden.

Fasen 30/4/2019 : Meerjarenplan uitgewerkt door de dienstverlener en de DPO en gevalideerd door de directie Februari 2020: Voorstelling aan het beheerscomité van de verslagen die in 2019 opgesteld werden.

November 2020 : Voorstelling aan het beheerscomité van de verslagen, opgesteld in het 1ste semester 2020 en van de opvolging van de aanbevelingen 2019.

Knelpunten Het is noodzakelijk de audits op de planning van de activiteiten van het CIV af te stemmen.

Het zal nodig zijn om de acties te prioriteren, rekening houdend met het risiconiveau en de beschikbare budgetten.

Budget 2019 : 229.800 € 2020 : 58.000 € Een fantastische plek om te werken Project 4 : Merk RJV promoten Uitgangspunt Schaarste op de arbeidsmarkt leidt er nu al toe dat we sommige profielen moeilijk ingevuld krijgen. In dat geval moeten we, voor bepaalde zeldzame profielen, kunnen aantonen waarin wij aantrekkelijker zijn dan anderen.

Doelstellingen Onze aantrekkelijkheid als werkgever verhogen om de beste kandidaten te kunnen aanwerven.

Scope Onze troeven als werkgever op de sociale netwerken en onze website promoten.

Voor de aanwerving van kritieke functies waar het risico op een gebrek aan kandidaten bestaat, moeten we de kanalen voor de publicatie van de jobaanbiedingen vermeerderen en er een gerichte communicatie aan toevoegen.

Fasen Voor 30/06/2019: opstellen van een algemeen bericht met de lijst van de voordelen die onze instelling als werkgever biedt.

Bij elke aanwerving voor kritieke functies: - opstellen van een gerichte boodschap met betrekking tot het specifiek gezochte profiel - selectie van de meest geschikte kanalen met betrekking tot het gezochte profiel, nieuwe trends, gevoeligheden, externe en interne evoluties en publicatie van de jobaanbieding op de geselecteerde kanalen.

Knelpunten Het is nodig om een permanente aanwezigheid op de sociale netwerken te behouden.

Budget Geen Project 5 : De RJV-spirit bestendigen Uitgangspunten De RJV heeft zich volledig in de New Way of Working (NWOW) gelanceerd.

Een van de aspecten ervan is dat de medewerkers de mogelijkheid hebben om 3 dagen telewerk te doen. De impact ervan is zeer positief, de productiviteit is toegenomen en de levenskwaliteit van de medewerkers is ruimschoots verbeterd. In dit opzicht levert de laatste tevredenheidsenquête bij het personeel in 2017 een nogal hoog globaal tevredenheidspercentage op dat zelfs hoger ligt dan het federaal gemiddelde (31 % van de medewerkers verklaren dat ze zeer tevreden zijn tegen 25,2 % voor het federale gemiddelde).

De NWOW betekent echter dat de medewerkers elkaar minder vaak zien dan vroeger en dezelfde tevredenheidsenquête levert een daling van de tevredenheid met 3 % op ten opzichte van de enquête van 2014 wat de mogelijkheid betreft om contact op het werk te hebben. Daarom is het heel belangrijk om de teamspirit actief te bevorderen. Diezelfde enquête benadrukt ook de noodzaak om er verder voor te zorgen dat de medewerkers van verschillende diensten op een constructieve manier met elkaar samenwerken.

Het is dus de bedoeling om de hechtheid van het team te versterken, de interacties tussen de verschillende diensten te verbeteren en het gevoel van verbondenheid met de RJV te versterken.

Doelstellingen De hechtheid van het team versterken, de interacties tussen de verschillende diensten verbeteren en het gevoel van verbondenheid met de RJV versterken door acties die zich richten tot de verschillende, betrokken doelgroepen (directie, middle management, teams, personeel).

Scope Acties waarmee bij de directeurs en het middle management hun rol van inspirerende leider en hun durf versterkt wordt, uitwisseling van goede praktijken om de hechtheid van de teams en de uiting van de erkenning te bevorderen en communicatie- en sensibiliseringsacties ten opzichte van het volledige personeel.

Fasen Minstens elk kwartaal : - Een lid van de directie stelt iets nieuws voor dat hij inspirerend en/of gedurfd vindt (samen groeien) - Elk lid van de directie geeft een inspirerend verslag van de activiteiten van zijn/haar dienst en van externe vergaderingen (zich niet tevreden stellen met de administratieve verslagen zonder toegevoegde waarde, door aan te geven welke concrete impact er voor de RJV zal zijn) - Intervisie waar de leidinggevenden van elkaar leren. - Elke directeur controleert of het team de acties ondernomen heeft om de hechtheid te versterken.

Elk semester : - Uitwerking en implementatie van een communicatieplan door een kleine werkgroep (met een klein budget voor promomateriaal om het merk RJV te bevorderen). - De mogelijke dienstoverschrijdende realisatie van de managementplannen wordt onderzocht (van elkaar leren) - Open discussie onder de coördinatoren/stafmedewerkers en de algemene administratie en onder de dienstchefs en de algemene administratie (toenemende betrokkenheid van het middle management).

Elk jaar : - Elke leidinggevende voert een persoonlijke reflectie over zijn rol als inspirerende leider - Organisatie van een seminarie met de uitgebreide directie om hen te betrekken in de definitie en implementatie van de strategie (vanaf 2020). - De goede praktijken inzake team spirit identificeren en voorstellen doen aan de directie (bijvoorbeeld ideeën voor teambuildingactiviteiten met een "teamcrafting" aspect). - Teambuilding.

Budget 2019 : 3.400 € 2020 : 24.200 € Project 6 : Training en change management 3.0 Uitgangspunten De RJV, zoals de andere instellingen, staat voor grote uitdagingen : de technologische evoluties, wijzigingen in de arbeidsorganisatie,...

Om werknemers gelukkig en betrokken te houden, zijn training en change management noodzakelijk.

In de RJV wordt jaarlijks een opleidingsplan opgesteld. Indien dat aangewezen en mogelijk is, worden de opleidingen door interne opleiders gegeven.

Opleiding blijft een belangrijk aandachtspunt voor de komende jaren.

De interne trainers hebben al een basisopleiding train-the-trainer gevolgd. De komende jaren zullen we dit netwerk van interne trainers verder dynamiseren en zo de kwaliteit van de opleidingen verhogen.

De uitdagingen waar we voor staan vereisen daarnaast een goede begeleiding van de veranderingen. De dienst Rekrutering & Ontwikkeling (HR) zal toezien op een degelijke begeleiding en/of ondersteuning van de leidinggevenden die de voornaamste actoren zijn van de verandering.

Daarnaast is het belangrijk dat een actieve ondersteuning gegeven wordt aan alle medewerkers om hen verder te laten evolueren in een nieuwe cultuur.

Doelstellingen De interne opleiders ondersteunen en ontwikkelen om een maximum aan interne opleidingen te garanderen: de groep interne opleiders is dynamisch en beschikt over alle middelen om kwaliteitsvolle opleidingen te geven.

De leidinggevenden begeleiden en ondersteunen in het change management.

Scope De interne trainers krijgen opleiding teneinde kwaliteitsvolle opleidingen te kunnen geven.

De groep interne trainers vormt een dynamisch netwerk.

De leidinggevenden worden degelijk begeleid en/of ondersteund bij het change management.

Fasen Training : - Trimestriële bijeenkomsten van het netwerk van de interne trainers met uitwisseling van best practices en/of uitleg van nieuwe methodologieën. - Jaarlijkse actualisering van de cursus train-the trainer voor de interne trainers. - Jaarlijkse communicatie op de opleidingswebsite en op ons intranet over de activiteiten van het netwerk. - Ad hoc: individuele coaching van een interne opleider.

Change management: - 31/3/2019: opleiding change management voor een expert van HR door een externe consultant. - 30/9/2019: opleiding change management aan de leidinggevenden (= uitgebreide directie + dienstchefs). - Continu begeleiding/ondersteuning geven in alle veranderingsprocessen.

Knelpunten Gebrek aan tijd van de interne opleiders en de leidinggevenden, prioriteit wordt gegeven aan de uitvoering van de opdrachten.

Budget 2019 : 4.000 € Project 7 : Voorbereiden tot nieuwe technologieën Uitgangspunten Zoals elke andere organisatie wordt de RJV geconfronteerd met een steeds sneller evoluerende omgeving, vooral op het vlak van nieuwe technologieën. Om werknemers gelukkig en betrokken te houden is het van groot belang dat het personeel vertrouwd blijft met de ontwikkelingen op het vlak van informatica.

In de context van de uitwerking van het opleidingsplan verdient dit aspect een bijzondere aandacht de komende jaren.

Doelstellingen Al onze medewerkers voorbereiden op nieuwe technologieën en/of op de impact van deze technologieën op de competenties die in de toekomst vereist zullen worden.

Scope De impact van de artificiële intelligentie, robotisering en andere nieuwe technologieën op de opleiding van het personeel onderzoeken.

De medewerkers opleiden voor de competenties die in de toekomst vereist zullen zijn.

Fasen 1. Onderzoek naar de impact van de artificiële intelligentie, robotisering en andere technologieën voor het personeel Elk jaar in september, ter aanvulling van de werkmeting: - HR - met de steun van de IT-dienst - inventariseert de trends op de arbeidsmarkt op basis van lezingen, deelname aan seminaries, ... en schat de impact ervan op de behoeften voor opleiding van het personeel in. - elke directeur evalueert de impact van de invoering van nieuwe technologieën (en eventueel andere types van evoluties) voor het personeel van zijn/haar directie. Hij/zij stelt een lijst op van de competenties die op langere of minder lange termijn nodig zullen worden. 2. De medewerkers opleiden voor de competenties die in de toekomst vereist zullen zijn Elk jaar in september - oktober : - HR, met steun van elke directeur - identificeert de competenties die door de betrokken medewerkers ontwikkeld moeten worden en onderzoekt de mogelijkheid om meerjarige opleidingstrajecten te voorzien. Elk jaar in december: - HR, met de steun van de Communicatiedienst, onderneemt sensibiliseringsacties bij het personeel. Daarbij wordt aan de medewerkers de noodzaak uitgelegd om opleidingen te volgen zodat ze nieuwe competenties kunnen verwerven.

Knelpunten De toekomstige evoluties zijn noch duidelijk noch zeker. Het is belangrijk om een verband met het project Polyvalentie en autonome teams te leggen.

Budget Eventuele opleidingen: budget opleiding.

Project 8 : Zelfsturende teams Uitgangspunten De verbetering van onze businesstoepassing AMBI brengt een groeiende automatisering in het oplossen van eenvoudige taken met zich mee, zodat enkel de meest complexe dossiers zullen overblijven.

Vroeger werden heel wat inspanningen gedaan om de polyvalentie op het vlak van het individuele profiel van de medewerkers te verhogen. We willen nog verder gaan door het dossierbeheer voor een werknemer van A tot Z aan een disciplinair team toe te vertrouwen. Zo blijven de werknemers betrokken en geëngageerd. Ze zullen zo hun werk zinvol vinden. Deze motivatie van de werknemers zal bijdragen tot de groei van de organisatie en de kwaliteit van de dienstverlening die de klanten aangeboden wordt.

Doelstellingen Beheer van het volledige dossier (van het contact tot het oplossen van de anomalieën) van een werknemer door een polyvalent en multidisciplinair team. Dankzij een betere kennis van het globale proces kunnen er verbeteringen aan de tool voorgesteld worden.

Werken in een multidisciplinair team zet aan tot het verwerven van nieuwe competenties.

Van zodra de teams een zekere graad van maturiteit bereiken, kunnen we evolueren naar zelfsturende teams.

In een eerste fase heeft dit project betrekking op de productiediensten van de RJV-Kas (12 diensten, 113 medewerkers).

In de andere diensten zullen we ons richten op de polyvalentie om te antwoorden op de problematiek van de back-ups bijvoorbeeld.

Scope Een groep moet een waaier aan competenties voorstellen en alle personeelsleden moeten niet noodzakelijk over alle competenties beschikken.

We investeren in de opleidingen rond competenties, maar ook in de begeleiding van de dienstchefs en medewerkers om de teamspirit binnen het team en tussen de teams onderling op de voorgrond te plaatsen.

Dit project vereist dat de thematische adviseurs structuren invoeren zodat de dienstchefs taken kunnen beheren waarin ze geen expert zijn.

De kennisbeheerders zullen facilitators worden die ondersteuning en deskundigheid zullen voorstellen. Ze zullen een kwaliteitscontrole organiseren om de uniforme verwerking van dossiers te behouden.

Tabel met de evolutie van de competenties die per team verworven werden Fasen In 2019: definiëring van de nieuwe organisatiestructuur, opleidingen en change management.

In 2020: invoering van de nieuwe structuur Knelpunten Weerstand tegen mogelijke verandering Budget Geen (budget training).

Groeien in duurzaamheid Project 9 : Scan energiepotentieel Uitgangspunten Sinds december 2015 is de RJV gevestigd in een gerenoveerd gebouw. Dit werd als kantoorruimte ingericht volgens de principes van de `New way of working' (NWOW).

Uit de cijfers die we maandelijks publiceren op het intranet blijkt reeds een daling van het energieverbruik (gas en elektriciteit).

Het RJV-gebouw kreeg een EPB-score van "C" in 2017. Om te voldoen aan de verstrengde energieprestatienormen voor gebouwen, de Europese richtlijn 2010/31/EU, moet de RJV planmatig onderzoeken hoe het gebouw 'bijna energieneutraal' (BEN) kan gemaakt worden. BEN betekent een gebouw met een zeer hoge energieprestatie. Dat komt neer op een EPB-score A. Hiernaar moet gestreefd worden, maar het kan niet gerealiseerd worden binnen 2 jaar. Een tussenstap is nodig met een score B, om in een volgende periode eventueel de A te bekomen.

De dichtbij nul liggende of zeer lage hoeveelheid energie die toch nodig is, moet in zeer aanzienlijke mate geleverd worden uit hernieuwbare bronnen en moet energie bevatten die ter plaatse of dichtbij uit hernieuwbare bronnen wordt geproduceerd. De CO2-uitstoot van de RJV mag in geen geval toenemen door de genomen maatregelen.

Hiervoor is een beroep op de technische expertise van een gespecialiseerde firma noodzakelijk (consultancyopdracht).

Doelstellingen Realiseren van een meer energie-efficiënt en duurzaam gebouw, met behoud van het vereiste comfort voor het personeel. Binnen de periode van het aanhangsel streven we naar het nemen van maatregelen teneinde op korte termijn een EPB-score "B" te kunnen behalen.

Scope Het uitvoeren van een energiepotentieelscan (EPS) door een gespecialiseerde firma. Deze geeft een diagnose van de actuele energieprestatie van het gebouw van de RJV. Deze scan mondt uit in: - voorstellen tot optimalisatie van de energieprestatie, en - een inschatting van de resterende levensduur van de bestaande technische componenten in het kader van hun vervanging op een duurzame manier.

Op basis hiervan kan de RJV een actieplan opstellen. Hierin zijn de te realiseren optimalisatiemaatregelen en een planning voor de vervanging van de technische componenten opgenomen.

Fasen 30/6/2019: Toekennen van de overheidsopdracht. 31/12/2019: Uitvoeren van de EPS en opstellen van het actieplan. 31/12/2020: Uitvoeren van het actieplan 2019-2020.

Knelpunten De energiesector is bij uitstek onderhevig aan de ontwikkeling van zeer snel evoluerende technologische mogelijkheden. Daardoor is het niet altijd evident om een correcte technische inschatting te maken van de investeringen die voor de RJV het meest geschikt en duurzaam zijn op middellange termijn.

Budget 2019 : 12.100 € WIJZIGING VAN DE TITEL V. PRODUCTIEDOELSTELLINGEN VAN HET STELSEL EN DE KAS De prestatienormen moeten aangepast worden voor de volgende vier doelstellingen: B.1.1. De werknemer van wie de werkgever bij de RJV aangesloten is, moet ambtshalve juiste en volledige rechten worden toegekend De soorten van signaletiekanomalieën betreffen hoofdzakelijk: ? werknemers die onbekend zijn in het signaletiekbestand van de RJV; ? onjuiste namen van werknemers die door de werkgever werden meegedeeld; ? als grensarbeiders aangegeven werknemers die voor de RJV onbekend zijn.

Indicator Op 31 december: verslag over de verhouding van het aantal opgespoorde signaletiekanomalieën en het aantal al dan niet opgeloste anomalieën.

Norm 99 % van de opgespoorde signaletiekanomalieën zijn opgelost op het moment van de betaling en 99 % van de anomalieën die na de betaling aangemaakt worden, worden binnen de 4 maanden verwerkt B.1.2. Verifiëren van de ontvangen gegevens m.b.t. prestaties en lonen De voornaamste soorten van anomalieën hebben vooral betrekking op: ? de code prestaties of lonen is onbestaande of incoherent; ? het zonder code aangegeven aantal dagen of lonen; ? de incoherentie tussen de prestaties en de lonen; ? de incoherentie van de arbeidsregeling in dagen of uren (factoren Q en S); ? de afwezigheid van het aantal uren voor de deeltijdse arbeidsovereenkomsten en sommige voltijdse arbeidsovereenkomsten; ? het aangegeven aantal dagen is incoherent met de arbeidsregeling en de tewerkstellingsperiode binnen een kwartaal; ? het te groot aantal vakantiedagen voor het dienstjaar; ? de verbetering van een attest dat incoherent is vergeleken met de door de RJV verbeterde versie.

Indicator Op 31 december : verslag over de verhouding tussen het aantal opgespoorde geblokkeerde anomalieën op het gebied van de prestaties of lonen tijdens een dienstjaar en het aantal al dan niet opgeloste anomalieën.

Norm 95 % van de loon- en prestatie-anomalieën met betrekking tot het lopend dienstjaar zijn opgelost op het moment van de betaling en 95 % van de loon- en prestatie-anomalieën met betrekking tot het lopend dienstjaar die na de betaling aangemaakt worden, worden binnen de 4 maanden verwerkt B.1.3. Verifiëren en valoriseren van de gelijkstelbare dagen van inactiviteit, aangegeven op DmfA-attesten De te verwerken soorten van anomalieën zijn : ? de controle op de aanwezigheid van een gelijkstellingsattest wanneer dagen ter informatie in de DmfA worden aangegeven en de coherentie tussen beide bronnen; ? de controle op de aanwezigheid van een DmfA-attest indien een gelijkstellingsattest door een authentieke bron wordt doorgestuurd en eventuele creatie van gelijkgestelde dagen; ? de controle op de economische werkloosheid ; ? de beperking van de gelijkstellingen met de wettelijke periodes (ziekte - bevallingsrust, e.d.); ? de controle op de naleving van de wettelijke voorwaarden die vereist zijn voor de gelijkstellingen; ? de bepaling of de verificatie van het fictief loon dat wordt toegekend voor de gelijkstellingen.

Indicator Op 31 december : verslag over de verhouding tussen het aantal opgespoorde blokkerende anomalieën op het gebied van gelijkstelbare dagen van inactiviteit gedurende een dienstjaar en het aantal al dan niet opgeloste anomalieën.

Norm 95 % van de loon- en prestatie-anomalieën met betrekking tot het lopend dienstjaar zijn opgelost op het moment van de betaling en 95 % van de loon- en prestatie-anomalieën met betrekking tot het lopend dienstjaar die na de betaling aangemaakt worden, worden binnen de 4 maanden verwerkt.

B.2.4. Correct betalen van de ingehouden bedragen op de vakantiegelden aan derden Indicator Eindverslag over de vereffening ter bevestiging van de opgespoorde procedurefouten tijdens de controle uitgevoerd op basis van een willekeurig staal van 50 gevallen per betaling tijdens de vereffening.

Het staal wordt samengesteld volgens een statistische procedure Norm Correcte betaling in ten minste 98 % van de gevallen.

De volgende twee doelstellingen moeten geschrapt worden: B.2.3. Voorkomen van gedeeltelijke betalingen dankzij de opsporing van de ontbrekende aangiften Verantwoording De doelstelling B.2.3 wordt geschrapt want die is niet meer relevant.

De ontbrekende aangiftes zijn bijkomstig. De kwaliteit van de DMFA-flux is de laatste jaren alsmaar verbeterd.

B.3.1. Zoveel mogelijk beperken van het aantal negatieve rechtzettingen, die uitsluitend te wijten zijn aan de RJV Verantwoording Met de vorige bestuursovereenkomst werd het project `Fouten zo vlug mogelijk recht zetten' geïmplementeerd. Eén van de realisaties uit dit project was het automatiseren van de motivering van de terugvorderingen waardoor het objectief B.3.1. achterhaald is.

VERBINTENISSEN VAN DE STAAT EN DE OISZ 1. ALGEMEEN GEMEENSCHAPPELIJKE VERBINTENISSEN VOOR BEIDE PARTIJEN De verbintenissen ten laste van de Belgische staat en de OISZ worden behouden voor de jaren 2019 en 2020.2. ALGEMEEN GEMEENSCHAPPELIJKE VERBINTENISSEN EN SYNERGIEN TUSSEN OISZ Met uitzondering van hetgeen hieronder is bepaald, blijven alle bepalingen van de gemeenschappelijke hoofdstukken van de bestuursovereenkomst 2016-2018 van toepassing voor de periode 2019-2020. Voor zover mogelijk dient elke verwijzing naar de jaren 2016 tot 2018 te worden opgevat als een logische verwijzing naar de jaren 2016 tot 2020.

De verbintenissen die voortvloeien uit de bestuursovereenkomst 2016-2018 en dit aanhangsel zullen worden uitgevoerd voor de jaren 2019 en 2020 voor zover er, op initiatief van de federale regering die samengesteld wordt na de verkiezingen van 26 mei 2019, geen nieuwe bestuursovereenkomst tot stand komt overeenkomstig de procedure voorzien in het koninklijk besluit van 3 april 1997 houdende maatregelen met het oog op de responsabilisering van de openbare instellingen van sociale zekerheid, met toepassing van artikel 47 van de wet van 26 juli 1996 tot modernisering van de sociale zekerheid en tot vrijwaring van de leefbaarheid van de wettelijke pensioenstelsels.

Synergieën tussen OISZ De artikelen A+20 (Verbintenissen over het personeelsbeleid (HRM)), A+21 (Verbintenissen over het ICT-beheer), A+22 (Verbintenissen over het logistiek beheer) en A+23 (Verbintenissen over interne audit) worden vervangen door de volgende artikelen.

Verbintenissen over het personeelsbeleid (HRM) Art. A+20. Bij de bestuursovereenkomst 2016-2018 hebben de OISZ de volgende verbintenissen met betrekking tot het personeelsbeleid (HRM) tot een goed einde gebracht: de oprichting van een centrale loondienst, de realisatie van een studie van impact en operationele haalbaarheid inzake de organisatie van de selectie, de aanwerving, de vorming en de ontwikkeling via shared services, de ontwikkeling en het gebruik van een federaal monitoringsysteem van het risico van overschrijding van de personeelskredieten eigen aan de OISZ, de uitwerking van een methodiek om het werk te meten, de implementatie van nieuwe werkmethodes, de gemeenschappelijke organisatie van wervings- en/of bevorderingsselecties, het nemen van gemeenschappelijke initiatieven inzake opleiding en ontwikkeling, de uitvoering van een inclusief diversiteitsbeleid, de ontwikkeling van een gemeenschappelijke strategie voor de begeleiding van de medewerkers tijdens hun loopbaan, met inbegrip van de re-integratie, de ontwikkeling van een gezamenlijke strategie voor het kennismanagement en het gebruik van Crescendo.

De OISZ verbinden zich ertoe om de uitvoering van de hierna bedoelde verbintenissen voort te zetten, in de mate van het mogelijke. 1. Loonmotor In het kader van de synergieën tussen OISZ werd binnen de RSZ een Centrale loondienst (CLD) opgericht. De hoofdtaak van de CLD bestaat erin de wedden van alle personeelsleden van het geheel van de openbare instellingen van sociale zekerheid op basis van een centraal reglementair kader te berekenen en alle fiscale en sociale aangiften (DMFA, Finprof, Belcotax) voor deze instellingen uit te voeren.

In het kader van zijn hoofdopdracht, zal de CLD zijn dienstlevering professionaliseren, onder andere door sommige kerntaken te automatiseren, de geautomatiseerde inrekeningbrenging in 2019 en de automatische integratie van de gegevens van de HR-modules in 2020, en een kennismanagementtool ter beschikking van de gebruikers te stellen.

De CLD zal er ook op toezien dat elke nieuwe regelgevende bepaling van het federaal openbaar ambt omgezet wordt in het gemeenschappelijk regelgevend kader, en dit in overleg met de deelnemende instellingen.

In het kader van zijn reportingopdracht, verbindt de CLD zich ertoe om de rapporteringen uit de gemeenschappelijke loonmotor te ontwikkelen en ter beschikking van de instellingen te stellen teneinde tegemoet te komen aan de verschillende types monitoring.

De CLD verbindt zich ertoe om de stromen tussen de bestaande HR-tools en de gemeenschappelijke loonmotor te optimaliseren en deze uit te breiden naar de instellingen die erom vragen.

In het kader van de beperking van de papierstromen stelt de CLD wedden- en fiscale fiches in een elektronische versie ter beschikking van de personeelsleden van de deelnemende instellingen, via het gebruik van de e-box Burger. De instellingen verbinden zich ertoe om de activering en het gebruik ervan aan te moedigen.

De federale instellingen die het wensen, kunnen ook een beroep doen op de dienstverlening van de CLD. 2. Werkmeting In het kader van de synergieën tussen OISZ werd een methodologie voor de werkmeting ontwikkeld.De Directie Generaal Rekrutering en Ontwikkeling van de FOD BOSA heeft die methode gevalideerd. Ze wordt gebruikt door de OISZ en voorgesteld aan andere openbare diensten.

De OISZ bepalen de personeelsbehoeften voor hun belangrijkste diensten of processen op basis van een werkmeting volgens de principes die gemeenschappelijk door het College werden vastgelegd.

De OISZ engageren zich daarnaast om de methodologie uit te breiden tot strategische personeelsplanning, in lijn met de visie, strategie en context van de organisatie. 3. New Way of Working De OISZ hebben een gemeenschappelijk ondersteuningsaanbod ontwikkeld (expertise, pilootprojecten en goede praktijken, opleiding, stappenplan, advies en begeleiding, intervisie, tools, meetinstrumenten,...) om de uitrol te begeleiden van de nieuwe werkmethodes (werk dat niet plaatsgebonden is of niet gebonden is aan bepaalde uurregelingen) in het kader van people management, change management en de uitbouw van de organisatie; we denken daarbij aan het ter beschikking stellen van tools en informatie, aan de hiërarchische meerdere en aan de medewerkers, die hen in staat moeten stellen om prestatiedoelstellingen vast te leggen en de verandering en de nieuwe organisatie te ondersteunen. De OISZ verbinden er zich toe om bij de voorbereiding en de uitvoering van hun toekomstige NWoW-projecten van dit aanbod gebruik te maken.

Elke OISZ verbindt zich ertoe om aan minstens 30 % van haar medewerkers de mogelijkheid te blijven bieden om te telewerken, thuis of in een satellietkantoor. 4. Selectie & Werving Het College van OISZ zal jaarlijks, voor zover het regelgevend kader het nog toelaat, op basis van de afzonderlijke personeelsplannen, afspraken maken omtrent gemeenschappelijke initiatieven voor het organiseren van wervings- en/of bevorderingsselecties, overeenkomstig de samenwerkingsovereenkomst met de Directie Generaal Rekrutering en Ontwikkeling van de FOD BOSA.De wervingsselecties kunnen hetzij via externe rekrutering, hetzij via federale mobiliteit, hetzij via bevordering georganiseerd worden en zullen het diversiteitsbeleid van de regering ondersteunen.

Er wordt systematisch overleg gepleegd tussen de OISZ en de Directie Generaal Rekrutering en Ontwikkeling van de FOD BOSA op alle gebieden van het personeelsbeheer, namelijk om de nieuwe taken waarmee de Directie Generaal Rekrutering en Ontwikkeling van de FOD BOSA zou belast worden over te dragen aan de OISZ, in voorkomend geval door de nodige reglementaire aanpassingen aan te brengen of door SLA's te sluiten, zoals voorzien bij voormelde samenwerkingsovereenkomst tussen de OISZ en de Directie Generaal Rekrutering en Ontwikkeling van de FOD BOSA. De SLA met de Directie Generaal Rekrutering en Ontwikkeling van de FOD BOSA zal geactualiseerd worden, voornamelijk met betrekking tot de bepaling van de recurrente noden (ongoing process) en de certificatie van de medewerkers.

De studie van impact en operationele haalbaarheid met betrekking tot de evolutie van de HR-ondersteuningsdiensten op het vlak van selectie, aanwerving, vorming en ontwikkeling naar shared services, heeft aangetoond dat de synergie meer moet worden gestructureerd en versterkt rond het bestaande netwerk.

Alle OISZ verbinden zich ertoe om onderling een overeenkomst te sluiten om de krijtlijnen van de samenwerking te bepalen en om de terbeschikkingstelling van gecertificeerde personen en de actieve deelname aan de selectieopdrachten te voorzien.

Het College OISZ zal samen met het College van Voorzitters van de FOD's en van de ION's inzetten op het bevorderen en aanmoedigen van de attractiviteit van tewerkstelling bij het openbaar ambt. Hiertoe zal een strategie worden ontwikkeld die gericht is op de specifieke troeven van het openbare ambt en die gebruik maakt van relevante communicatietechnieken. Deze strategie zal worden voorgelegd aan de federale Staat.

Een werkgroep, samengesteld uit de OISZ en de betrokken actoren (FOD, Medex, ...), zal worden opgericht om de status en de aantrekkelijkheid van de medische beroepen in de overheidsdienst te evalueren, om de competenties te bepalen die nodig zijn om de uitdagingen van de re-integratie aan te gaan en om op deze gebieden alle passende voorstellen te formuleren. 5. Opleiding & Ontwikkeling Jaarlijks zal het College van OISZ de, in de afzonderlijke instellingen, bestaande opleidingen die in synergie kunnen aangeboden worden aan de medewerkers van de verschillende OISZ, bundelen en delen. Het College van OISZ zal jaarlijks op basis van de opleidingsplannen van de verschillende OISZ, afspraken maken omtrent nieuwe gemeenschappelijke initiatieven met betrekking tot opleiding en ontwikkeling van hun medewerkers.

De OISZ zullen samenwerken met de DG R&O van de FOD BOSA om de bestaande e-learning module up-to-date te houden in functie van de organisatorische en reglementaire evoluties. 6. Diversiteit De OISZ moeten een inclusief diversiteitsbeleid voeren om ervoor te zorgen dat de maatschappij in hun personeel wordt vertegenwoordigd: - door positieve acties door te voeren voor personen met een handicap door ervoor te zorgen dat ze toegang tot de gebouwen hebben, door de werkposten aan te passen en door de specifieke lijst van de aparte wervingsreserve van de Directie Generaal Rekrutering en Ontwikkeling van de FOD BOSA te raadplegen; - door te vermijden dat gender een rol kan spelen bij het loon, bevorderingen of aanwervingen; - door ook ongelijkheden weg te werken op het vlak van toegang tot werk tussen de Belgen op basis van een Belgische herkomst of een immigratieachtergrond.

Daartoe verbinden de OISZ zich meer bepaald tot het voortzetten van de al eerder ondernomen acties om te streven naar: - een tewerkstellingsgraad van 3 % personen die erkend zijn als personen met een handicap, door het systematisch raadplegen van de specifieke lijst van de aparte wervingsreserve van de Directie Generaal Rekrutering en Ontwikkeling van de FOD BOSA. Daarbij kan ook rekening gehouden worden met de overheidsopdrachten die worden gegund aan instellingen die met personen met een handicap werken; - en een vertegenwoordiging van één derde van het ondervertegenwoordigde gender in A3- tot A5-functies (of gelijkgestelden). De OISZ waar deze vertegenwoordiging niet bereikt wordt in de bezetting van functies van een niveau van A3 tot A5 zullen de nodige acties nemen om een beter genderevenwicht tot stand te brengen.

Het College verbindt zich ook tot het deelnemen aan de werkgroepen die door de federale stuurgroep inzake diversiteit werden opgericht.

De OISZ verbinden zich ten slotte tot het deelnemen aan de sensibiliseringsacties in het kader van de Federale Dag van de Diversiteit. 7. Welzijn op het werk 7.1. Begeleiding op de werkvloer Met het oog op een duurzame loopbaan over de verschillende levensfasen heen en om inzetbaar te blijven in een sterk veranderende werkomgeving, moet elke medewerker van de OISZ beroep kunnen doen op een ondersteuning die het hem mogelijk maakt om: ? Een goed zicht te krijgen op zijn competenties en talenten ? Vlot nieuwe rollen/functies op te nemen ? Ten volle zijn competenties te gebruiken en zijn talenten te ontwikkelen.

Daartoe zullen de OISZ een gezamenlijke databank ontwikkelen met: ? HR-instrumenten die binnen een professioneel kader gebruikt zullen worden, omvattende een loopbaanbegeleiding, een begeleide X° feedback, een actief intern mobiliteitsbeleid en mogelijkheden voor teamcrafting. ? Professionele begeleiders van de verschillende OISZ die onderling kunnen ingezet worden Voor de opleiding van deze begeleiders worden gezamenlijke initiatieven genomen 7.2. Geïntegreerd beleid voor de preventie van de psychosociale risico's De OISZ zijn van plan om een geïntegreerd beleid te voeren voor de preventie van de psychosociale risico's.

Om dit te doen, zullen ze de stand van de preventie van de psychosociale risico's binnen elke organisatie meten (maatregel T0).

Deze beoordeling van de maturiteit van de organisatie gebeurt op basis van geobjectiveerde criteria aan de hand van een tool.

Ze zal kunnen worden uitgevoerd op basis van de tool van Empreva, met zijn medewerking en ze zal het mogelijk maken om de behoeften inzake primaire preventie van elke OISZ op de middellange en lange termijn te objectiveren. Uitwisselingen van goede praktijken en samenwerkingen tussen OISZ zullen gerealiseerd kunnen worden.

Deze maatregel van de T0 zal het ook mogelijk maken om de evolutie tijdens de duur van de bestuursovereenkomst te objectiveren.

Gelijktijdig zal in samenwerking met Medex een gegevensinzameling worden uitgevoerd binnen de OISZ voordat een reeks parameters zal worden bepaald: - Gemiddelde duur van de arbeidsongeschiktheid, - Huidige graad van terugkeer naar het werk, - Huidige initiatieven inzake terugkeer naar het werk.

De OISZ willen in samenwerking met de Algemene Directie Humanisering van de Arbeid van de FOD Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal Overleg en de Directie Generaal Rekrutering en Ontwikkeling van de FOD BOSA een pilootproject ontwikkelen voor de secundaire preventie van psychosociale stoornissen gerelateerd aan het werk en aldus een begeleidingstraject voorstellen volgens het schema en de voorwaarden die zijn voorzien door Fedris, aangezien hun de nodige kredieten werden toegekend. Een burn-out-medewerker, speciaal voor de OISZ aangesteld, zal belast worden met de coördinatie van het project. 7.3. Re-integratie na een lange afwezigheid In het kader van hun geïntegreerd beleid inzake psychosociale risico's zijn de OISZ van plan om optimale voorwaarden te creëren voor re-integratie na een lange afwezigheid, in samenwerking met alle belanghebbenden. De implementatie van een gecoördineerde en globale aanpak gaat in deze richting en heeft betrekking op alle afwezigheden wegens langdurige ziekte.

De OISZ zullen tegen januari 2020 in samenwerking met de Directie Generaal Rekrutering en Ontwikkeling van de FOD BOSA een gemeenschappelijke reïntegratiemethodologie ontwikkelen en overgaan tot het analyseren van de haalbaarheid van de toepassing in synergie van de praktijken van disability management, zoals ze worden aangemoedigd door het RIZIV tijdens diens opleiding voor disability managers.

Deze analyse zal gebeuren in overleg met alle actoren. 8. Kennismanagement In het kader van de synergieën tussen OISZ werd een gemeenschappelijke strategie voor het kennisbeheer uitgewerkt, die toegespitst is op de toegang tot de kennis voor de uitvoering van het werk, op het delen van deze kennis binnen de OISZ en tussen de OISZ onderling en op het behoud van die kennis en die gebaseerd is op het delen van de goede praktijken dienaangaande tussen de OISZ. Hierdoor kan de aanwezige expertise optimaal gebruikt worden, en wordt het risico op kennisverlies door uitstroom beperkt, in het bijzonder wat betreft de kritieke functies, zijnde de functies binnen een deskundigheidsgebied dat nodig is voor de goede werking van de organisatie.

De OISZ sluiten zich aan bij deze gemeenschappelijke strategie inzake kennismanagement.

Elke OISZ bepaalt zijn prioritaire acties door zich te baseren op de goede praktijken en projecten die in het instrument opgenomen zijn. De teamsite "strategie KM" zal de uitwisselingen van ervaringen blijven ondersteunen. In functie van de vraag daartoe zal de projectgroep gemeenschappelijke initiatieven organiseren.

De OISZ werken, waar gepast, ook samen met de FOD Sociale Zekerheid in het bijzonder wat betreft kennisopbouw inzake transversale, tak- en stelseloverschrijdende materies. 9. Evaluatiecycli en gemeenschappelijk competentiekader De OISZ verbinden zich: - Een jaarlijkse rapportering realiseren die gemeenschappelijk is voor alle OISZ betreffende de gerealiseerde evaluatiecycli van het voorbije jaar, gebaseerd op een gemeenschappelijke methodologie, - Het oplijsten en bundelen van de reeds ontwikkelde tools binnen elke OISZ ter begeleiding, ondersteuning en het doen leven van de evaluatiecycli (handleidingen, praktische leiddraden, FAQ, workshops,...) en van daaruit de mogelijkheid evalueren om tools te ontwikkelen op het niveau van de OISZ op vlak van terugkerende thema's, - Een gemeenschappelijk kader te overwegen voor de technische competenties en hun indicatoren voor alle OISZ. Dit voor de ondersteuningsfuncties (HR, ICT, Logistiek), transversale functies (juridische en controle functies) en functies verbonden aan specifieke rollen (leidinggevende, projectleider, expert). Deze competenties kunnen gebruikt worden in de respectieve functiebeschrijvingen van de OISZ, in overleg met de Directie Generaal Rekrutering en Ontwikkeling van de FOD BOSA, met het oog op een afstemming op de nieuwe functiefamilies. Op termijn kunnen de OISZ ook gebruik maken van een (referentie) woordenboek van de technische competenties en hun indicatoren die gemeenschappelijk zijn binnen de OISZ. De Staat verbindt er zich toe om de hogervermelde acties van de OISZ te ondersteunen en mogelijk te maken en om tegen het einde van de bestuursovereenkomst de nodige aanpassingen uit te voeren inzake de gebruiksvriendelijkheid van de software voor het beheer van de evaluatiecycli, na analyse van het systeem op basis van feedback van de OISZ en andere overheidsinstellingen.

Verbintenissen over het ICT-beheer Art. A+21. 1. Virtualisatie, G-Cloud en hergebruik van businesscomponenten De OISZ organiseren binnen de Smals een gemeenschappelijke technology watch omtrent nieuwe ICT-technologieën waarvan het gebruik effectiviteits- of efficiëntievoordelen kan opleveren, en zetten relevante technologieën zoveel als mogelijk in. Het project G-Cloud is een gemeenschappelijk project tussen de federale overheidsdiensten met als doel om de globale informaticakosten terug te schroeven via het delen van infrastructuur en diensten.

Het project G-Cloud werd opgesplitst in verschillende fasen om de integratie van de informaticastructuur en -diensten geleidelijk te laten evolueren: a) Het eerste traject bestaat uit de vermindering van het aantal rekencentra en de omschakeling naar een gemeenschappelijke ICT-infrastructuur.b) Het tweede traject (IaaS en STaaS) bestaat in het ter beschikking stellen van processingmogelijkheden (virtuele servers en machines) en opslagmogelijkheden aan de instanties zodanig dat ze hun eigen toepassingssoftware kunnen uitrollen.Deze terbeschikkingstelling gebeurt in de vorm van diensten. c) Het derde traject (SaaS) bestaat uit de vermeerdering en de standaardisering van de diensten die worden aangeboden om in te spelen op een maximum aantal niet-specifieke behoeften van de verschillende overheidsdiensten. De openbare instellingen van sociale zekerheid verbinden zich ertoe om de ICT-infrastructuurkosten verder te doen dalen via de virtualisatie van de servers, hetgeen een noodzakelijke stap is voor de integratie in een gemeenschappelijk federaal platform (G-Cloud).

De OISZ is één van de actoren van dit project en zal erop toezien dat zijn informaticasysteem en netwerkdiensten zoveel mogelijk binnen een gemeenschappelijke, open en beveiligde infrastructuur geïmplementeerd worden.

De openbare instellingen van sociale zekerheid zullen de evolutie van hun informatica inplannen en afstemmen op de aanwezigheid van de verschillende componenten van dit gemeenschappelijk platform.

Elke openbare instelling van sociale zekerheid stelt een roadmap op waarin gepreciseerd wordt hoe de G-Cloud en de diensten gebruikt zullen worden, volgens het principe van "comply or explain", en actualiseert jaarlijks deze roadmap.

In geval van discussie zal in gezamenlijk overleg naar een oplossing gezocht worden.

De OISZ zullen verder bouwen op de samenwerking in het kader van de G-Cloud om bij de ontwikkeling van ICT-toepassingen zoveel mogelijk hergebruik te maken van deelcomponenten en -diensten en daardoor kosten te besparen door de meervoudige ontwikkeling van componenten en diensten te vermijden. Dit ongeacht of de toepassingsontwikkeling geschiedt door de eigen ICT-afdeling, door Smals of door onderaannemers. Daartoe wordt een competentiecentrum uitgebouwd binnen Smals om het hergebruik van businesscomponenten en -diensten maximaal in te burgeren en te ondersteunen. Concreet a) zal een elektronisch cataloog ter beschikking zijn van de herbruikbare deelcomponenten en -diensten, die wordt gevoed door alle OISZ en Smals.b) zullen processen, tools en KPI's worden opgezet om hergebruik te bevorderen, te identificeren, te registeren, te implementeren, op te volgen en te meten doorheen de project lifecycle.c) zullen menselijke netwerken onderhouden worden op alle niveaus (managers, ICT-directeurs, service managers, business analisten, architecten) om een maximaal zicht te houden op het hergebruik-potentieel en het daadwerkelijk hergebruik te bevorderen.d) zal worden geëvolueerd naar een cultuur binnen de OISZ en Smals om herbruikbare producten te maken en hergebruik te omarmen.e) zal in lastenboeken aan onderaannemers opgelegd worden om zich te engageren om te allen tijde hergebruik na te streven.f) zullen, waar aangewezen, voorstellen tot harmonisatie van regelgeving worden uitgewerkt om hergebruik mogelijk te maken. Om maximaal synergieën te creëren en de IT-kosten te verminderen verbindt de federale staat zich ertoe om bij het federaal administratief openbaar ambt het principe van mutualisering en hergebruik van diensten en deelcomponenten aan te moedigen, overal waar gemeenschappelijke of herbruikbare diensten en componenten gevaloriseerd kunnen worden.

Het blijft wel aan de instelling en zijn beheerscomité om de regels van zijn business te bepalen en in te staan voor de financiële consequenties. Er moeten ook voldoende garanties zijn dat een instelling zijn eigen businessprioriteiten kan bepalen. 2. Gemeenschappelijke ontwikkeling van de ICT-aankopen en het ICT-beheer Voor alle uitbreidingen of hernieuwingen van hun informaticaoplossingen doen de OISZ zoveel mogelijk een beroep op de verschillende diensten van de G-Cloud en de raamovereenkomsten uitgeschreven onder coördinatie van de G-Cloud.De OISZ organiseren binnen het kader van het G-Cloud-initiatief een gemeenschappelijke aanschaf van ICT-middelen en -diensten via raamovereenkomsten om zo gunstig mogelijke aanschafvoorwaarden te bekomen.

De openbare instellingen van sociale zekerheid en de federale overheidsdiensten zullen samen onderhandelen met de belangrijkste hardware- en softwareleveranciers teneinde de beste voorwaarden en prijzen te verkrijgen voor alle federale administraties.

Daartoe verbinden de OISZ er zich toe om de verschillende opdrachten inzake ICT, eventueel via Smals, te gunnen in de hoedanigheid van aankoopcentrale opdat elke OISZ zou kunnen genieten van de vooruitgang van de andere OISZ en zo hun infrastructuur en ICT-toepassingen gemeenschappelijk zouden kunnen laten evolueren. De OISZ verbinden er zich toe om prioritair een beroep te doen op reeds bestaande opdrachten. 3. Elektronisch documentbeheer en elektronisch beheer van de workflow Een vlotte betrouwbare elektronische communicatie van de overheid met burgers en ondernemingen is een belangrijke pijler voor digitale transformatie.Via de eBox kunnen overheidsinstanties op een elektronische manier berichten uitwisselen met natuurlijke personen, ondernemingen en andere overheidsinstanties.

De eBox voor burgers wordt aangeboden door de federale overheidsdienst bevoegd voor digitale agenda en is een dienst die gebruikers toelaat om elektronische berichten uit te wisselen met natuurlijke personen.

Deze natuurlijke personen kunnen kiezen voor elektronische communicatie via eBox met alle overheidsinstanties die aangesloten zijn. De eBox voor ondernemingen wordt aangeboden door de Rijksdienst voor sociale zekerheid en is een dienst die gebruikers toelaat om elektronische berichten uit te wisselen met houders van een ondernemingsnummer. Deze houders van een ondernemingsnummer kunnen desgevallend door specifieke sectorale regelgeving opgelegd worden om de eBox te gebruiken.

De OISZ engageren zich om tijdens de duur van deze Bestuursovereenkomst de nodige stappen te ondernemen om er voor te zorgen dat de elektronische communicatie met de burger en de ondernemingen de standaard wordt. Hiertoe wordt onder leiding van het College van Administrateurs-generaal van de Openbare Instellingen van Sociale Zekerheid een stappenplan opgesteld voor de uitrol van de eBox binnen elke OISZ. De uitvoering van dit stappenplan zal op regelmatige basis opgevolgd worden door het College en elke instelling zal hierover rapporteren bij de gebruikelijke opvolging van de realisatie van de Bestuursovereenkomst en aan de Minister van Digitale Agenda.

Verbintenissen over het logistiek beheer Art. A+22. § 1. Overheidsopdrachten De OISZ verbinden zich ertoe als passieve deelnemers om voor hun verschillende aankopen van leveringen en diensten (door in voorkomend geval toetredingsdocumenten te ondertekenen), het koninklijk besluit van 22 december 2017 betreffende gecentraliseerde federale overheidsopdrachten in het kader van het federale aankoopbeleid toe te passen.

In subsidiaire orde wanneer een nieuwe overheidsopdracht voor leveringen of diensten wordt gelanceerd, zullen de OISZ onderzoeken of dit kan door gebruik te maken van het model van aankoopcentrale of een gezamenlijke opdracht kan worden uitgevoerd.

De OISZ onderschrijven de doelstellingen van de wet van 17 juni 2016 inzake overheidsopdrachten, namelijk het creëren van een competitieve, duurzame en evenwichtige markt voor goederen en diensten in België, het verhogen van de toegankelijkheid van kleine en middelgrote ondernemingen tot overheidsopdrachten, de verdere digitalisering, bereiken van maatschappelijke doelen, enz. § 2. Vastgoedbeheer/Shared Services met betrekking tot Facilities Het bestaande kadaster, van het onroerend patrimonium van het geheel van de OISZ wordt actueel gehouden. Een gebruikersvriendelijk en adequaat elektronisch platform wordt opgezet dat de invoering van uitgebreidere gegevens mogelijk maakt met als doel het beheer van het onroerend patrimonium te optimaliseren.

Elke vraag tot huur, koop, verkoop en grondige renovatie van gebouwen moet vooraf worden voorgelegd aan het College van OISZ. De OISZ verbinden zich ertoe om, in geval van renovatie en nieuwe huisvesting, de NWOW-principes en -normen met betrekking tot de bezetting van de ruimten toe te passen.

De OISZ lijsten minimum standaarden op met betrekking tot het beheer van gebouwen. Deze standaarden zullen opgenomen worden in de vorm van een checklist per gebouw, op basis van een oplijsting van de wettelijke verplichtingen.

Het actieplan, gebaseerd op de aanbevelingen die zijn gedaan in het kader van de audit van het Rekenhof over het vastgoed van de OISZ, zal verder worden uitgewerkt.

De effecten op het vlak van facility management worden in kaart gebracht en de mogelijkheid tot een shared aanpak wordt onderzocht.

Een werkgroep zal op periodieke basis bijeenkomen om best practices uit te wisselen en verbeteringsvoorstellen te formuleren, in de verschillende facilitaire domeinen en activiteiten. Op volgende domeingebieden wordt gefocust (niet-limitatieve lijst): - energie (energie-audit, energieperformantie, reglementering ...) - afval en kringloopeconomie - FMIS (facilitair management information system) - centraal meldpunt, - veiligheid, - duurzaamheid met uitwerken van een maturiteitsmatrix en een verslag van lopende acties bij de OISZ, - duurzame mobiliteit.

Verbintenissen over interne audit Art. A+23.

Wat de synergie inzake de uitbouw van de interne auditfuncties en het Gemeenschappelijk Auditcomité van de OISZ betreft, engageren de OISZ zich tot de volgende gemeenschappelijke doelstellingen: - tijdens de looptijd van de bestuursovereenkomst, zal het Gemeenschappelijk Auditcomité binnen de OISZ een methodologische ondersteuning aanbieden aan de interneauditdiensten, door het formuleren van aanbevelingen die de maturiteit ervan verbeteren; - het jaarlijkse activiteitenrapport en de gemeenschappelijke aanbevelingen van het Gemeenschappelijk Auditcomité worden na kennisname door de beheerscomités door de respectieve Regeringscommissarissen aan de Voogdijminister en aan de Minister van Begroting overgemaakt; - jaarlijks wordt door elke instelling een auditplan en een activiteitenverslag meegedeeld aan het Gemeenschappelijk Auditcomité; - tegen het einde van de looptijd van de bestuursovereenkomst zullen de interneauditdiensten, met ondersteuning van het Gemeenschappelijk Auditcomité, de instellingspecifieke auditcomités en het Platina netwerk hun maturiteit hebben verbeterd, o.a. door de ontwikkeling van een kwaliteitbewakingsysteem; - het College zal de opgestarte initiatieven in het kader van Single Audit in de periode 2019-2020 verder zetten met het oog op een meer gestructureerde samenwerking en transparantie tussen de verschillende betrokken controleactoren, in het bijzonder middels de afstemming van de planning en methoden van de interneauditfuncties met de activiteiten van de andere toezichtsactoren bevoegd voor de OISZ. Het College zal op basis van de werkzaamheden van de bestaande werkgroepen en andere initiatieven hieromtrent zijn beheersvisie rond Single Audit binnen de OISZ verder ontwikkelen en concrete voorstellen formuleren, zoals het samenwerkingsprotocol met het Rekenhof en de analyse van de rol en toegevoegde waarde van de revisoren; - er zullen per kalenderjaar minstens 4 bijeenkomsten van het PLATINA-netwerk worden georganiseerd met het oog op de gemeenschappelijke opbouw, afstemming en uitwisseling tussen de interneauditfuncties van de OISZ van kennis en goede praktijken op conceptueel, methodologisch en organisatorisch vlak; - voor het einde van het eerste trimester van elk jaar zal het PLATINA-netwerk ten behoeve van het College van OISZ en de afzonderlijke auditcomités een rapport opmaken met daarin een overzicht van de activiteiten van het netwerk in het voorbije kalenderjaar.

BUDGETTAIR LUIK De artikelen A+41 (Beheersbegroting voor de jaren 2016, 2017 en 2018) en A+42 (Maximumbedrag van de kredieten voor het statutair personeel) worden vervangen door de volgende artikelen.

Beheersbegroting voor de jaren 2019 en 2020 Art. A+41. De beheersbegroting van de instelling voor de jaren 2019 en 2020 werd bepaald, wordt als volgt vastgelegd:

2019

2020 (1) (2)

2019

2020 (1) (2)

Dépenses de personnel

17.298.261

17.298.261

Personeels-uitgaven

17.298.261

17.298.261

Dépenses de fonctionnement

5.910.247

5.910.247

Werkings-uitgaven

5.910.247

5.910.247

Dont :Fonctionnement ordinaire

2.582.343

2.582.343

waarvan:Gewone werking

2.582.343

2.582.343

Informatique

3.327.904

3.327.904

Informatica

3.327.904

3.327.904

Investissements

1.131.974

1.131.974

Investeringen

1.131.974

1.131.974

Dont :Investissement mobiliers

26.252

26.252

waarvan:Roerende investeringen

26.252

26.252

Investissements informatiques

1.105.722

1.105.722

Informatica-investeringen

1.105.722

1.105.722

Investissements immobiliers

0

0

Onroerende investeringen

0

0

Dépenses de fonctionnement non-limitatives

71.399

71.399

Niet limitatieve werkings-uitgaven

71.399

71.399

Total

24.411.881

24.411.881

Totaal

24.411.881

24.411.881

(1) voor het begrotingsjaar 2020 : berekening in prijzen van 2019 (2) Bijdragen aan de Pool der parastatalen 43 % Deze beheersenveloppe omvat eveneens de kredieten voor de uitvoering van goedgekeurde regeringsmaatregelen en voor de uitvoering van moderniseringsprojecten, zoals beschreven in de bestuursovereenkomst. Wat betreft de Rijsdienst voor Jaarlijkse vakantie omvat deze beheersenveloppe eveneens de kredieten voor de uitvoering van de in dit aanhangsel opgenomen projecten.

Maximumbedrag van de kredieten voor het statutair personeel Art. A+42. Overeenkomstig artikel 5 § 1 6° van het KB van 3 april 1997 wordt het maximumbedrag van de kredieten voor het statutair personeel vastgelegd op 17.298.261 € voor het jaar 2019 en op 17.298.261 € voor het jaar 2020, rekening houdende met de gekende patronale bijdragen (patronale pensioenlasten,...).

Ondertekend te Brussel op In twee exemplaren Voor de Federale Staat: De Minister van Werk, K. PEETERS De Minister van Begroting en van Ambtenarenzaken, S. WILMES Voor de RJV : De vertegenwoordigers van de werknemers en werkgevers, aangeduid door het beheerscomité: Ivo VAN DAMME Thierry MERCHIERS Jean DE BREUCK Sabine SLEGERS Koen MEESTERS Jean-François TAMELLINI De voorzitter van het beheerscomité, A. CLAUWAERT De algemene administratie De adjunct-administrateur-generaal, Jocelyne JULEMONT