20 JUIN 2019. - Arrêté royal portant approbation de la première adaptation du cinquième contrat d'administration entre l'Etat belge et l'Office national des vacances annuelles

PHILIPPE, Roi des Belges, A tous, présents et à venir, Salut.

Vu la loi du 26 juillet 1996Documents pertinents retrouvés type loi prom. 26/07/1996 pub. 05/10/2012 numac 2012205395 source service public federal interieur Loi relative à la promotion de l'emploi et à la sauvegarde préventive de la compétitivité. - Coordination officieuse en langue allemande fermer portant modernisation de la sécurité sociale et assurant la viabilité des régimes légaux des pensions, l'article 47;

Vu l'arrêté royal du 3 avril 1997 portant des mesures en vue de la responsabilisation des institutions publiques de sécurité sociale, en application de l'article 47 de la loi du 26 juillet 1996Documents pertinents retrouvés type loi prom. 26/07/1996 pub. 05/10/2012 numac 2012205395 source service public federal interieur Loi relative à la promotion de l'emploi et à la sauvegarde préventive de la compétitivité. - Coordination officieuse en langue allemande fermer portant modernisation de la sécurité sociale et assurant la viabilité des régimes légaux des pensions, l'article 8;

Vu l'arrêté royal du 21 avril 2016 portant approbation du cinquième contrat d'administration de l'Office national des vacances annuelles;

Vu l'avis du comité de gestion de l'Office national des vacances annuelles, donné le 20 mars 2019;

Vu l'avis de l'Inspecteur des Finances, donné le 21 mars 2019;

Vu l'accord de la Ministre de Budget, donné le 5 avril 2019;

Vu l'article 8 de la loi du 15 décembre 2013Documents pertinents retrouvés type loi prom. 15/12/2013 pub. 31/12/2013 numac 2013021138 source service public federal chancellerie du premier ministre Loi portant des dispositions diverses concernant la simplification administrative type loi prom. 15/12/2013 pub. 24/12/2013 numac 2013024436 source service public federal sante publique, securite de la chaine alimentaire et environnement Loi portant dispositions diverses en matière d'agriculture fermer portant des dispositions diverses en matière de simplification administrative, le présent arrêté est dispensé d'analyse d'impact de la réglementation, s'agissant de dispositions d'autorégulation;

Sur la proposition du Ministre de l'Emploi, de la Ministre du Budget et de la Ministre de la Fonction publique et de l'avis des Ministres qui en ont délibéré en Conseil, Nous avons arrêté et arrêtons :

Article 1er.La première adaptation du cinquième contrat d'administration entre l'Etat belge et l'Office national des vacances annuelles est approuvée.

Art. 2.Le présent arrêté et l'adaptation du contrat d'administration ci-annexé produisent leurs effets le 1er janvier 2019.

Art. 3.Le ministre qui a l'Emploi dans ses attributions, le ministre qui a le Budget dans ses attributions et le ministre qui a la Fonction publique dans ses attributions sont chargés, chacun en ce qui le concerne, de l'exécution du présent arrêté.

Donné à Bruxelles, le 20 juin 2019.

PHILIPPE Par le Roi : Le Ministre de l'Emploi, K. PEETERS La Ministre du Budget et de la Fonction publique, S. WILMES

Avenant 2019-2020 au 5e contrat d'administration 2016-2018 entre l'Etat belge et l'Office National des vacances annuelles Vu l'arrêté royal du 3 avril 1997 portant des mesures en vue de la responsabilisation des institutions publiques de sécurité sociale et en application de l'article 47 de la loi du 26 juillet 1996Documents pertinents retrouvés type loi prom. 26/07/1996 pub. 05/10/2012 numac 2012205395 source service public federal interieur Loi relative à la promotion de l'emploi et à la sauvegarde préventive de la compétitivité. - Coordination officieuse en langue allemande fermer portant modernisation de la sécurité sociale et assurant la viabilité des régimes légaux des pensions;

Vu l'article 8 de l'arrêté royal précité;

Vu le contrat d'administration 2016-2018 entre l'Etat belge et l'Office National des vacances annuelles approuvé par arrêté royal du 21 avril 2016;

Vu l'avis du Conseil de direction de l'Office National des vacances annuelles émis le 6 mars 2019;

Vu l'avis émis par les syndicats dans la réunion du Comité de concertation de base de l'Office National des vacances annuelles le 6 mars 2019;

Vu l'approbation par le Comité de Gestion de l'Office National des vacances annuelles le 20 mars 2019 ;

Vu le contrôle de coordination et de cohérence entre les projets de contrat d'administration des différentes institutions publiques de sécurité sociale effectué en date du 22 mars 2019 par le Collège des institutions publiques de sécurité sociale conformément à l'article 6 de l'arrêté royal du 3 avril 1997;

Vu l'approbation du présent avenant par le Conseil des Ministres du 29 mars 2019; il est convenu ce qui suit, pour la période du 1er janvier 2019 au 31 décembre 2020 entre, d'une part, l'Etat belge, représenté par : Monsieur K. PEETERS, Vice-Premier ministre et ministre de l'Emploi et Madame S. WILMES, Ministre du Budget et de la Fonction publique ; et d'autre part par l'Office national des Vacances annuelles, institution publique de sécurité sociale dont le siège est situé rue Marché aux Herbes Potagères, 48 à 1000 Bruxelles et représenté par les gestionnaires ayant voix délibérative tels que désignés par le Comité de Gestion, Messieurs J. DE BREUCK, K. MEESTERS, T. MERCHIERS, J-F TAMELLINI, I. VAN DAMME et Madame S. SLEGERS ainsi que par l'Administratrice générale adjointe, Madame J. JULEMONT. En ce qui concerne la période 2016-2018 les conclusions suivantes peuvent être tirées en vue de la prolongation du contrat d'administration en 2019 et 2020 : ENGAGEMENTS A CHARGE DE L'OFFICE NATIONAL DES VACANCES ANNUELLES Sauf modification explicite reprise dans le présent avenant, les articles inscrits dans le contrat d'administration 2016-2018 restent d'application.

MODIFICATION DU TITRE IV. PROJETS Tous les projets du cinquième contrat d'administration ont été réalisés et sont devenus, pour certains, des processus faisant partie de la gestion quotidienne de l'Office national des vacances annuelles.

Afin de pouvoir continuer à offrir un service de qualité à nos clients, à encore améliorer l'efficience de nos processus, à réduire à terme nos coûts en promouvant notamment la communication électronique, à garantir notre sécurité informatique, à poursuivre dans la durabilité et à continuer à investir dans notre personnel, 9 projets sont prévus dans le présent avenant pour 2019-2020. Ils ne sont pas liés à une nouvelle politique mais relèvent de la bonne gestion de l'institution.

Des clients satisfaits Projet 1 : Améliorer notre communication Mise en perspective Le contact center de l'ONVA doit traiter un très grand nombre d'appels téléphoniques, surtout en période de liquidation. En 2018, nous avons répondu à 177.412 appels téléphoniques. Les questions posées portent sur un éventail assez limité de sujets. Par exemple, 30 % de ces appels concernaient la date de paiement. Cela signifie que nous devons envoyer chaque jour, à de nombreuses reprises, les mêmes réponses.

L'ONVA veut examiner dans quelle mesure il peut automatiser ce processus et multiplier les canaux de communication. Ces données ne sont pas sensibles et pourraient être communiquées, par exemple, par un assistant vocal par téléphone.

Il s'agit à la fois d'une manière simple de fournir davantage d'informations à nos clients 24 heures sur 24, et d'une automatisation des interactions.

Le travailleur est satisfait car il reçoit immédiatement une réponse à sa question, et ce 24 heures sur 24.

Grâce à l'automatisation, les collaborateurs du Front Office auront plus de temps pour répondre à des questions complexes et offrir un service personnalisé aux clients.

Objectif L'objectif est de rendre la communication avec nos clients plus efficiente et plus efficace (automatisation et uniformisation), en tenant compte de la réglementation en matière de la protection de la vie privée, par le biais des différents (futurs) canaux.

Scope -Catégorisation des questions et messages possibles et sélection des canaux les plus appropriés en fonction du groupe-cible (employeurs, travailleurs, ...) - Développement d'un nouvel attestophone : assistant vocal - Indexation automatique des courriers, e-mails et demandes venant du site web - Analyse d'opportunité d'un chatbot Phases 30/6/2019 : situation zéro par rapport à la nouvelle situation souhaitée ? Matrice de communication (classement des messages par catégorie et par canal) ? Appliquer les catégories du site web au niveau des autres canaux (contact center, dossier électronique (Gedi), ...) 31/12/2019 : analyse fonctionnelle et lancement des fonctions simples ? Analyse fonctionnelle pour l'indexation automatique ? Développement de l'indexation automatique des questions venant du site web 31/12/2020 : lancement des outils techniques ? Développement de l'indexation automatique des courriers, emails et attestophone ? Assistant vocal : réponse automatique par téléphone (nombre de jours et dates de vacances) ? Indication des appels dans le dossier du travailleur (GEDI et COVA) ? Analyse d'opportunité pour le chatbot et décision stratégique Contraintes L'ONVA pourrait être confronté aux limites des outils utilisés ou à acquérir.

Par ailleurs, il y a lieu de tenir compte des restrictions de la réglementation relative à la protection de la vie privée.

Budget 2019 : 152.300 € 2020 : 84.500 € Projet 2 : Promouvoir la communication électronique Mise en perspective L'ONVA évolue vers un cadre de travail sans papier. Les dossiers sont déjà traités de manière électronique. L'objectif est également de remplacer le flux papier en direction des clients par une communication électronique, tout en accordant une attention au groupe qui éprouve des difficultés avec l'informatique. Ainsi les coûts d'envois et l'empreinte écologique seront réduits.

Nous souhaitons, pour ce faire, encourager nos clients à utiliser l'ebox ainsi que notre application « Mon compte de vacances ».

L'application « Mon compte de vacances » permet aux ouvriers et aux artistes non indépendants de suivre l'évolution de leurs droits de vacances pour toutes les caisses. Ils peuvent notamment connaître la durée de leurs vacances et le montant de leur pécule, communiquer leur numéro de compte bancaire et avoir accès aux documents qui leur ont été envoyés par leur(s) caisse(s) de vacances.

Après plus de 13 ans d'existence, l'application nécessitait une refonte de sa présentation pour être au plus proche des besoins des clients. La nouvelle application, qui sera disponible fin 2019, se veut simple, rapide, moderne, conviviale,... mais aussi accessible pour tous et sur smartphone.

Ce sera l'occasion pour l'ONVA de faire la promotion de ce nouvel outil mais aussi de Itsme qui en simplifie l'accès. Nous voulons inciter nos clients à utiliser l'un et l'autre et promouvoir ainsi la communication électronique afin de réduire les demandes d'attestations papier, ce qui nous permettra à terme de faire des économies importantes.

En faisant la promotion de l'application avant la période de liquidation, les travailleurs auront un rappel de la possibilité de communiquer/modifier leur numéro de compte bancaire pour recevoir leur pécule de vacances. Ceci permettrait ainsi de réduire le nombre de pécules impayés.

Par expérience, nous savons qu'un simple communiqué de presse n'est pas suffisant et n'atteint pas forcément la cible souhaitée. D'où l'idée d'être plus visible dans les médias et notamment les nouveaux medias (réseaux sociaux) afin de toucher le plus possible notre cible.

Nous intégrerons ce matériel publicitaire dans le mailing que nous adressons encore à nos clients afin d'augmenter encore les chances d'atteindre notre public cible.

Enfin, nous comptons donner un soutien à nos clients pour installer Itsme sur leur smartphone.

Nous attendons également beaucoup de l'eBox lorsque la réglementation le permettra.

Objectif L'objectif est d'inciter nos clients à consulter l'application « Mon compte de vacances » afin de réduire l'envoi de documents papier et ainsi diminuer nos frais d'envois. Nous souhaitons, par la même occasion, réduire le nombre de pécules impayés.

Une manière supplémentaire d'encourager la communication électronique est de donner un soutien à nos clients pour installer Itsme de telle sorte qu'ils puissent accéder à « Mon compte de vacances » où se trouve toutes les informations le concernant.

Lorsque la réglementation le permettra, il s'agira d'utiliser l'eBox comme moyen de communication électronique privilégié avec nos clients.

Scope Une approche globale pour promouvoir l'utilisation de l'application « Mon compte de vacances » : - par une campagne de promotion au premier trimestre 2020, avant la prochaine période de liquidation des pécules de vacances. Les supports de communication réalisés pourront être déclinés et utilisés pour les années suivantes afin de rappeler l'outil ; - par un examen de nos courriers par une agence de communication ; - par des conseils sur le choix des médias spécifiques et ciblés fournis par une agence de communication ; - en faisant connaître Itsme aux travailleurs ; - en donnant un soutien à nos clients pour installer Itsme sur leur PC ou leur mobile.

Phases 31/12/2019 : Réalisation des différents supports par l'agence 30/4/2020 : Diffusion de la campagne (avant et pendant période de liquidation).

Tout au long de 2019 et 2020 : Accompagnement de nos clients pour installer Itsme.

Contraintes Ce projet dépend en partie d'un partenaire externe (Itsme).

Budget 2020 : 185.000 € Une informatique sûre et performante Projet 3 : Sécurité de l'information Mise en perspective La sécurité de l'information est devenue une préoccupation de plus en plus importante et des audits IT sont nécessaires afin de s'assurer que tout soit en ordre dans ce domaine.

Les audits s'inscrivent dans le cadre des Information Security Management Systems (ISMS) en ce qui concerne les normes minimales et sont basés sur les normes ISO 27001 (protection de l'information) et 27002 (technologie de l'information - techniques de protection).

Les normes déterminent des exigences pour la fixation, la mise en oeuvre, l'exécution, le contrôle, l'évaluation, la mise à jour et l'amélioration d'un Information Security Management System (ISMS) documenté dans le cadre des risques d'entreprise généraux pour l'organisation.

L'ISMS doit garantir le choix de mesures de protection adéquates et proportionnelles. Celles-ci protègent les informations et renforcent la confiance des utilisateurs.

Les audits externes sont prescrits dans les normes minimales en application à l'ONVA. En tant qu'IPSS, il est également important que l'ONVA réponde aux conditions fixées dans le cadre du RGPD. Objectifs Ces audits ont pour objectif de réaliser une analyse des aspects organisationnels, procéduraux et techniques liés à la gestion des systèmes informatiques, et de formuler des recommandations d'amélioration.

L'ONVA souhaite également prévenir toute violation de quelque obligation légale, réglementaire, statutaire ou contractuelle relative à la sécurité de l'information (RGPD).

Scope Le projet consiste en l'analyse des divers aspects sécuritaires relatifs : - à l'infrastructure informatique technique (audit technique), - au système d'information opérationnel (audit de système), - aux applications business, à leur développement et aux techniques d'authentification correspondantes, - à l'organisation de processus, - aux risques de fraude, - à la conformité des applications par rapport au Règlement général de protection des données (RGPD).

L'audit devra être suffisamment complet pour identifier les éventuels défauts et proposer des recommandations d'amélioration des différents systèmes examinés.

Afin de valider que l'on est et reste conforme au RGPD, il est fait usage d'un logiciel spécifique dont l'ONVA dispose déjà, et pour lequel des modules supplémentaires doivent être achetés.

Phases 30/4/2019 : Planning pluriannuel élaboré par le prestataire de services et le DPO et validé par la direction.

Février 2020 : Présentation au comité de gestion des rapports réalisés en 2019.

Novembre 2020 : Présentation au comité de gestion des rapports réalisés au 1er semestre 2020 et du suivi des recommandations 2019.

Contraintes Il est indispensable d'aligner les audits avec le planning des activités du CTI. Il sera nécessaire de prioritiser les actions compte tenu du niveau de risque et des budgets disponibles.

Budget 2019 : 229.800 € 2020 : 58.000 € Un endroit fantastique où travailler Projet 4 : Promouvoir notre marque employeur Mise en perspective Nous avons parfois du mal à trouver certains profils, dû notamment à la pénurie sur le marché de l'emploi. Nous devons, pour attirer certains profils rares, pouvoir démontrer sur quels points nous sommes plus attractifs que les autres employeurs.

Objectifs Augmenter notre attractivité comme employeur afin de pouvoir recruter les meilleurs candidats.

Scope Promotion de nos atouts comme employeur sur les réseaux sociaux et notre website.

Pour le recrutement de fonctions critiques où le risque de pénurie de candidat existe, multiplier les canaux pour la publication des offres d'emploi à accompagner d'une communication ciblée.

Phases Pour le 30/6/2019 : rédaction d'une communication générale avec la liste des avantages qu'offre notre institution comme employeur.

Lors de chaque recrutement pour des fonctions critiques: - élaboration d'une communication ciblée par rapport au profil spécifique recherché - sélection des canaux les plus appropriés par rapport au profil recherché, des nouvelles tendances, des sensibilités, des évolutions externes ou internes et publication de l'offre d'emploi sur les canaux sélectionnés.

Contraintes Il est nécessaire de maintenir une présence permanente sur les réseaux sociaux.

Budget Aucun Projet 5 : Consolider l'esprit ONVA Mise en perspective L'ONVA s'est engagé pleinement dans le New Way of Working (NWOW). L'un de ses aspects est d'offrir aux collaborateurs la possibilité de faire trois jours de télétravail. L'impact en est très positif, la productivité a augmenté et la qualité de vie des collaborateurs s'est grandement améliorée. A cet égard, la dernière enquête de satisfaction du personnel menée en 2017 laisse apparaître un taux de satisfaction globale assez élevé et même supérieur à la moyenne fédérale (31 % des collaborateurs se déclarent très satisfaits contre 25,2 % pour la moyenne fédérale).

Le NWOW implique cependant que les collaborateurs se voient moins souvent qu'auparavant et la même enquête de satisfaction a fait apparaître une diminution de 3 % de la satisfaction par rapport à l'enquête de 2014 en ce qui concerne la possibilité d'avoir des possibilités de contacts dans le travail. C'est pourquoi il est très important de promouvoir activement l'esprit d'équipe. Cette même enquête souligne également la nécessité de continuer à chercher à ce que les collaborateurs de services différents travaillent ensemble de manière constructive.

Ce projet vise donc à renforcer la cohésion d'équipe, à améliorer les interactions entre les différents services et à renforcer le sentiment d'appartenance à l'ONVA. Objectifs Renforcer la cohésion d'équipe, améliorer les interactions entre les différents services et renforcer le sentiment d'appartenance à l'ONVA par des actions s'adressant aux différents groupes cibles concernés (direction, middle management, équipes, personnel).

Scope Actions visant à renforcer le rôle de leader inspirant ainsi que l'audace des directeurs et du middle management, échange de bonnes pratiques visant à favoriser la cohésion des équipes et l'expression de la reconnaissance et actions de communication et de sensibilisation vis-à-vis de l'ensemble du personnel.

Phases Au moins chaque trimestre : - Un membre de la direction présente une innovation qu'il trouve inspirante et/ou audacieuse (évoluer ensemble). - Chaque membre de la direction dresse un compte rendu inspirant des activités de son service et de réunions externes (dépasser les comptes rendus administratifs sans valeur ajoutée en indiquant quels sont les impacts concrets pour l'ONVA). - Une intervision au cours de laquelle les dirigeants apprennent les uns des autres est organisée. - Chaque directeur vérifie si l'équipe a mené les actions visant à renforcer la cohésion.

Chaque semestre : - Elaboration et mise en oeuvre d'un plan de communication par un petit groupe de travail (avec un petit budget pour du matériel promotionnel pour promouvoir la marque ONVA). - Les réalisations des plans de management pouvant éventuellement s'appliquer à d'autres services sont examinées (apprendre les uns des autres). - Discussion ouverte entre les coordinateurs/collaborateurs staff et l'administration générale, et entre les chefs de service et l'administration générale (implication accrue du middle management).

Chaque année : - Chaque dirigeant mène une réflexion personnelle sur son rôle de leader inspirant. - Organisation d'un séminaire avec la direction élargie afin d'impliquer le middle management dans la définition et la mise en oeuvre de la stratégie (à partir de 2020). - Identifier les bonnes pratiques en matière de cohésion d'équipe, et formuler des propositions à la direction (ex. : idées d'activités de team building comportant un aspect « team crafting »). - Teambuilding.

Budget 2019 : 3.400 € 2020 : 24.200 € Projet 6 : Formation et gestion du changement 3.0 Mise en perspective L'ONVA, comme d'autres institutions et entreprises, va devoir faire face à de grands défis : les évolutions technologiques, les modifications dans l'organisation du travail,...

La formation et la gestion du changement seront ainsi indispensables afin de faire en sorte que les collaborateurs soient heureux et impliqués.

Un plan de formation est élaboré chaque année au sein de l'ONVA. Lorsque cela s'avère indiqué et possible, les formations sont données par des formateurs internes.

La formation reste un point d'attention important pour les années à venir. Les formateurs internes ont déjà suivi une formation de base Train-the-trainer. Au cours des prochaines années, nous continuerons à dynamiser ce réseau de formateurs internes et ainsi à augmenter la qualité des formations.

En outre, les défis auxquels nous devons faire face nécessitent un bon accompagnement des changements. Le service Recrutement et Développement (RH) veillera à un accompagnement et/ou soutien convenable des dirigeants, qui sont les principaux acteurs de ce changement.

De plus, il est important qu'un soutien actif soit fourni à tous les collaborateurs afin de les faire évoluer davantage dans une nouvelle culture.

Objectifs Soutenir et développer les formateurs internes afin d'assurer un maximum de formations en interne : Le groupe de formateurs internes est dynamique et dispose de tous les moyens pour donner des formations de qualité.

Accompagner et soutenir les dirigeants dans la gestion du changement.

Scope Les formateurs internes reçoivent une formation afin de pouvoir donner des formations de qualité.

Le groupe de formateurs internes forme un réseau dynamique.

Les dirigeants sont accompagnés et/ou soutenus convenablement dans le cadre de la gestion du changement.

Phases Formation : - Réunions trimestrielles du réseau de formateurs internes, avec échange de bonnes pratiques et/ou explication de nouvelles méthodologies. - Actualisation annuelle de la formation Train-the-trainer pour les formateurs internes. - Communication annuelle sur le site de formation et sur notre intranet au sujet des activités du réseau. - Ponctuellement : coaching individuel d'un formateur interne.

Change management: - 31/3/2019 : formation en gestion du changement pour un expert de RH par un consultant externe. - 30/9/2019 : formation interne en gestion du changement pour les dirigeants (= direction élargie + chefs de service). - En continu : fournir un accompagnement/soutien dans tous les processus de changement.

Contraintes Manque de temps des formateurs internes et des dirigeants, la priorité étant toujours donnée à l'exercice des missions Budget 2019 : 4.000 € Projet 7 : Préparer aux nouvelles technologies Mise en perspective L'ONVA, comme toute autre organisation, est confronté à un environnement de plus en plus volatile, plus particulièrement dans le domaine des nouvelles technologies. Si l'on souhaite conserver des collaborateurs contents et impliqués, il est très important que le personnel reste familiarisé avec les évolutions en matière d'informatique.

Dans le contexte de l'élaboration du plan de formation, cet aspect mérite une attention particulière dans les années à venir.

Objectifs Préparer tous nos collaborateurs aux nouvelles technologies et/ou à l'impact de celles-ci sur les compétences qui seront requises à l'avenir Scope Examiner l'impact de l'intelligence artificielle, de la robotisation et des autres nouvelles technologies sur la formation du personnel.

Former les collaborateurs aux compétences qui seront exigées dans le futur.

Phases 1. Examen de l'impact de l'intelligence artificielle, de la robotisation et d'autres technologies sur le personnel Chaque année en septembre, en complément de la mesure du travail : - RH, avec le soutien du service IT, recense les tendances du marché de l'emploi sur la base de lectures, de participations à des séminaires... et en estime l'impact sur les besoins en formation du personnel. - chaque directeur évalue l'impact de l'introduction des nouvelles technologies (et éventuellement d'autres types d'évolutions) pour le personnel de sa direction. Il établit la liste des compétences qui seront nécessaires à plus ou moins long terme. 2. Former les collaborateurs aux compétences qui seront exigées dans le futur Chaque année en septembre-octobre : - RH, avec le soutien de chaque directeur, identifie les compétences à développer par les collaborateurs concernés et examine la possibilité de prévoir des trajets de formation pluriannuels. Chaque année en décembre : - RH, avec le soutien du service Communication, entreprend des actions de sensibilisation du personnel visant à expliquer à nos collaborateurs la nécessité de se former en vue d'acquérir de nouvelles compétences.

Contraintes Evolutions futures pas claires ni certaines. Il est important de faire le lien avec le projet Polyvalence et équipes autonomes.

Budget Formations éventuelles : budget formation Projet 8 : Equipes autonomes Mise en perspective L'amélioration de notre application-métier Ambi entraînera l'automatisation croissante de résolution des tâches simples de sorte que ne subsisteront que les dossiers les plus complexes.

Précédemment, beaucoup d'efforts ont été investis pour augmenter la polyvalence au niveau du profil individuel des collaborateurs. Nous voulons aller encore plus loin en confiant la gestion de A à Z du dossier d'un travailleur à une équipe pluridisciplinaire. Cela permettra de garder des travailleurs impliqués et engagés qui trouveront du sens à leur travail. Cette motivation des travailleurs contribuera à la croissance de l'organisation et à la qualité des services offerts aux clients.

Objectifs Gestion du dossier complet (du contact à la résolution d'anomalies) d'un travailleur par une équipe polyvalente et pluridisciplinaire. Une meilleure connaissance du processus global permettra de proposer des améliorations de l'outil.

Travailler dans une équipe pluridisciplinaire incite à acquérir de nouvelles compétences.

Dès que les équipes atteignent un certain degré de maturité, on peut évoluer vers des équipes autonomes.

Dans un premier temps, ce projet concerne les services de production de l'ONVA-Caisse (12 services, 113 collaborateurs).

Dans les autres services, nous viserons la polyvalence, pour répondre à la problématique des back-up, par exemple.

Scope Un groupe doit présenter tout l'éventail des compétences et tous les agents ne doivent pas nécessairement avoir toutes les compétences.

Nous investirons dans les formations qui portent sur les compétences, mais aussi dans l'accompagnement des chefs de service et des collaborateurs pour mettre en avant l'esprit d'équipe et inter-équipes.

Ce projet va exiger que les dirigeants opérationnels mettent en place des structures pour permettre aux chefs de service de gérer des tâches dont ils n'ont pas l'expertise.

Les responsables thématiques deviendront des facilitateurs qui proposeront du soutien et de l'expertise. Ils organiseront un contrôle de qualité afin de maintenir le traitement uniforme des dossiers.

Tableau évolutif des compétences acquises par équipe.

Phases En 2019 : définition de la nouvelle structure organisationnelle, formations et change management.

En 2020 : mise en place de la nouvelle structure.

Contraintes Résistance au changement possible.

Budget Aucun (budget formation).

Poursuivre dans la durabilité Projet 9 : Analyse du potentiel énergétique Mise en perspective Depuis décembre 2015, l'ONVA est opérationnel sur le site actuel. Il a été entièrement rénové et aménagé selon les principes du « New Way of Working » (NWOW).

Une baisse de notre consommation d'énergie (gaz et électricité) ressort déjà des chiffres que nous publions tous les mois sur l'intranet.

En 2017, le bâtiment de l'ONVA a obtenu un C dans le cadre du certificat PEB. Pour satisfaire aux normes renforcées en matière de performances énergétiques pour les bâtiments, définies par la directive européenne 2010/31/UE, l'ONVA doit examiner de manière méthodique comment le bâtiment peut être rendu « quasi neutre en énergie » (QNE), c'est-à-dire très performant d'un point de vue énergétique. Cela correspond à un score A du certificat PEB. Il faut essayer d'atteindre ce score mais cela ne peut pas être réalisé dans les deux ans. Il est nécessaire de passer par une étape intermédiaire (score B), en vue d'éventuellement obtenir le score A par la suite.

La quantité d'énergie presque nulle ou très basse qui est tout de même nécessaire doit être produite dans une mesure importante à partir de sources renouvelables et doit comporter de l'énergie produite sur place ou dans les environs à partir de sources d'énergie renouvelables. Les mesures prises ne peuvent en aucun cas faire augmenter les émissions de CO2 de l'ONVA. Il est nécessaire pour cela de faire appel à l'expertise technique d'une entreprise spécialisée (mission de consultance).

Objectifs Rendre le bâtiment plus efficace d'un point de vue énergétique et plus durable, tout en conservant le confort nécessaire pour le personnel.

Nous nous efforcerons donc de prendre des mesures au cours de la période de l'avenant en vue de pouvoir obtenir à court terme un score B au PEB. Scope La réalisation d'une analyse de potentiel énergétique par une entreprise spécialisée. Celle-ci pose un diagnostic des performances énergétiques actuelles du bâtiment de l'ONVA. Cela débouche sur : - des propositions d'optimisation des performances énergétiques, et - une estimation de la durée de vie restante des éléments techniques existants, dans l'optique de leur remplacement de façon durable.

Sur la base de ceci, l'ONVA pourra élaborer un plan d'action avec les mesures d'optimisation à prendre et un planning pour le remplacement des éléments techniques.

Phases 30/6/2019 : Attribution du marché public. 31/12/2019 : Réalisation de l'analyse de potentiel énergétique, et élaboration du plan d'action. 31/12/2020 : Réalisation du plan d'action 2019-2020.

Contraintes Le secteur de l'énergie est, par excellence, soumis à l'accroissement de possibilités technologiques qui évoluent très rapidement. Pour cette raison, il n'est pas toujours évident de réaliser une estimation technique correcte des investissements les plus appropriés et durables à moyen terme pour l'ONVA. Budget 2019 : 12.100 € MODIFICATION DU TITRE V. OBJECTIFS DE PRODUCTION DU REGIME ET DE LA CAISSE Les normes de performance doivent être adaptées pour les 4 objectifs suivants : B.1.1.Octroyer d'office des droits corrects et complets au travailleur dont l'employeur est affilié à l'ONVA Les types d'anomalies signalétiques concernent principalement : ? des travailleurs inconnus dans le signalétique ONVA ; ? des noms de travailleurs incorrects communiqués par l'employeur ; ? des travailleurs déclarés comme frontaliers non connus de l'ONVA. Indicateur Rapport à la date du 31 décembre entre le nombre d'anomalies signalétiques générées et le nombre de ces anomalies résolues ou non Norme 99 % des anomalies signalétiques détectées sont résolues au moment du paiement et 99 % des anomalies générées après le paiement sont traitées dans les 4 mois B.1.2.Vérifier les données de prestations et rémunérations reçues Les principaux types d'anomalies portent essentiellement sur: ? le code prestations ou rémunérations inexistant ou incohérent; ? le nombre de jours ou montant de rémunération déclaré sans code; ? l'incohérence entre les prestations et les rémunérations; ? l'incohérence du régime de travail en jours et en heures (facteurs Q et S); ? l'absence du nombre d'heures pour les contrats à temps partiel et certains contrats à temps plein; ? le nombre de jours déclarés incohérent avec le régime de travail et la période d'occupation d'un trimestre en cours; ? le nombre de jours de vacances trop élevé pour l'exercice; ? la correction d'une attestation incohérente par rapport à la version corrigée par l'ONVA. Indicateur Rapport à la date du 31 décembre entre le nombre d'anomalies bloquantes détectées au niveau des prestations ou des rémunérations durant un exercice et le nombre de ces anomalies résolues ou non Norme 95 % des anomalies rémunération et prestation relatives à l'exercice en cours sont résolues au moment du paiement et 95 % des anomalies rémunération et prestation relative à l'exercice en cours générées après le paiement sont traitées dans les 4 mois B.1.3.Vérifier et valoriser des journées d'inactivité assimilables déclarées dans les attestations DmfA Les types d'anomalies à traiter sont: ? La vérification de l'existence d'une attestation d'assimilation, quand des jours à titre indicatif sont déclarés dans la DmfA et vérification de la cohérence entre les deux sources; ? la vérification de l'existence d'une attestation DmfA quand une attestation d'assimilation est transmise par une source authentique et création éventuelle de jours assimilés; ? le contrôle du chômage économique; ? la limitation des assimilations aux périodes légales (maladie - repos d'accouchement, etc.); ? la vérification du respect des conditions légales requises pour les assimilations; ? la détermination ou vérification du salaire fictif attribué pour les assimilations Indicateur Rapport à la date du 31 décembre entre le nombre d'anomalies bloquantes détectées au niveau des journées d'inactivité assimilables durant un exercice et le nombre de ces anomalies résolues ou non Norme 95 % des anomalies rémunération et prestation relatives à l'exercice en cours sont résolues au moment du paiement et 95 % des anomalies rémunération et prestation relative à l'exercice en cours générées après le paiement sont traitées dans les 4 mois.

B.2.4.Payer correctement aux tiers les sommes retenues sur les pécules de vacances Indicateur Rapport de fin de liquidation attestant des erreurs de procédure détectées lors du contrôle effectué sur base d'un échantillon aléatoire de 50 cas par paiement durant la liquidation.

L'échantillon est constitué suivant une procédure statistique Norme Paiement correct dans au-moins 98 % des cas.

Les deux objectifs suivants doivent être supprimés : B.2.3. Eviter les paiements partiels en recherchant les déclarations manquantes Justification L'objectif B.2.3. est supprimé car il n'est plus relevant. Les déclarations manquantes sont marginales. La qualité du flux DMFA n'a cessé d'augmenter ces dernières années.

B.3.1. Limiter au maximum les rectifications négatives occasionnées uniquement par l'ONVA Justification Dans le cadre du contrat d'administration précédent, le projet « Rectifier les erreurs dans les meilleurs délais » a été mis en oeuvre.

L'une des réalisations de ce projet consistait en l'automatisation de la motivation des récupérations. Par conséquent, l'objectif B.3.1. n'est plus d'actualité.

ENGAGEMENTS DE L'ETAT FEDERAL ET DES IPSS 1.ENGAGEMENTS GENERAUX COMMUNS AUX DEUX PARTIES Les engagements à charge de l'Etat belge et des IPSS sont maintenus pour les années 2019 et 2020. 2.ENGAGEMENTS COMMUNS SPECIFIQUES ET SYNERGIES ENTRE IPSS A l'exception de ce qui est prévu ci-après, toutes les dispositions des chapitres communs du contrat d'administration 2016-2018 continuent à s'appliquer pour la période 2019-2020.

Dans la mesure du possible, toute référence aux années 2016 à 2018 doit se comprendre comme une référence logique aux années 2016 à 2020.

Les engagements découlant du contrat d'administration 2016-2018 et du présent avenant seront réalisés pour les années 2019 et 2020 pour autant que, à l'initiative du Gouvernement fédéral qui est constitué après les élections du 26 mai 2019, un nouveau contrat d'administration n'est pas établi conformément à la procédure prévue par l'arrêté royal du 3 avril 1997 portant des mesures en vue de la responsabilisation des institutions publiques de sécurité sociale, en application de l'article 47 de la loi du 26 juillet 1996Documents pertinents retrouvés type loi prom. 26/07/1996 pub. 05/10/2012 numac 2012205395 source service public federal interieur Loi relative à la promotion de l'emploi et à la sauvegarde préventive de la compétitivité. - Coordination officieuse en langue allemande fermer portant modernisation de la sécurité sociale et assurant la viabilité des régimes légaux des pensions.

Synergies entre IPSS Les articles A+20 (Engagements concernant la politique du personnel (HRM)), A+21 (Engagements concernant la gestion informatique), A+22 (Engagements concernant la gestion logistique) et A+23 (Engagements en matière d'audit interne) sont remplacés par les articles suivants.

Engagements concernant la politique du personnel (HRM) Art. A+20. Lors du contrat d'administration 2016-2018, les IPSS ont mené à bien les engagements suivants concernant la politique du personnel (HRM) : la création d'un Service central des salaires, la réalisation d'une étude d'impact et de faisabilité opérationnelle relative à l'organisation de la Sélection, du Recrutement, de la Formation et du Développement en shared services, le développement et l'utilisation d'un instrument de monitoring fédéral du risque de dépassement des crédits de personnel propre aux IPSS, l'élaboration d'une méthodologie de mesure du travail, l'implémentation des nouvelles méthodes de travail, l'organisation commune de sélections de recrutement et/ou de promotion, la prise d'initiatives communes en matière de formation et de développement, l'exécution d'une politique de diversité inclusive, le développement d'une stratégie commune en vue de l'accompagnement des collaborateurs dans leur carrière, en ce compris la réintégration, le développement d'une stratégie de gestion des connaissances commune et l'utilisation de Crescendo.

Les IPSS s'engagent à poursuivre la mise en oeuvre des engagements visés ci-après, dans la mesure du possible. 1. Moteur salarial Dans le cadre des synergies entre IPSS, un Service central des salaires (SCS) a été créé au sein de l'ONSS. La tâche principale du SCS est de calculer les salaires de tous les membres du personnel de l'ensemble des institutions publiques de sécurité sociale sur la base d'un cadre réglementaire commun et d'effectuer toutes les déclarations sociales et fiscales (DMFA, Finprof, Belcotax) pour le compte desdites institutions.

Dans le cadre de sa mission principale, le SCS veillera à professionnaliser les services qu'il fournit, notamment en automatisant certaines tâches clé, soit le port en compte automatisé pour 2019 et l'intégration automatique des données des modules HR pour 2020, et en mettant à la disposition des utilisateurs un outil de gestion des connaissances.

Il s'emploiera également à transposer dans le cadre réglementaire commun toute nouvelle disposition réglementaire de la fonction publique fédérale, et ce, en concertation avec les institutions adhérentes.

Dans le cadre de sa mission de reporting, le SCS s'engage à développer et à mettre à disposition des institutions les rapports extraits du moteur salarial commun permettant de répondre aux différents monitorings.

Le SCS s'engage à optimaliser les flux entre les outils RH existants et le moteur salarial commun et à les étendre aux institutions demandeuses.

Dans le cadre de la limitation des flux papier, le SCS met à disposition des membres du personnel des institutions participantes des fiches de salaire et fiscales en version électronique via l'utilisation de l'e-box citoyen. Les institutions s'engagent à en promouvoir l'activation et l'utilisation.

Le SCS permettra également à d'autres organismes fédéraux qui le souhaitent de faire appel à ses services. 2.Mesure du travail Dans le cadre des synergies entre IPSS, une méthodologie pour la mesure du travail a été élaborée. La Direction générale Recrutement et Développement du SPF BOSA a validé cette méthode qui est utilisée par les IPSS et proposée à d'autres services publics.

Les IPSS déterminent les besoins en personnel pour leurs services ou processus les plus importants sur la base de cette mesure du travail selon les principes établis en commun par le Collège.

Les IPSS s'engagent par ailleurs à élargir la méthodologie permettant d'établir un planning stratégique du personnel, en ligne avec la vision, la stratégie et le contexte de l'organisation. 3.New Way of Working Les IPSS ont développé une offre de support commune (expertise, projets pilote et bonnes pratiques, formation, feuille de route, avis et accompagnement, intervision, outils, instruments de mesure, ...) pour soutenir le processus d'implémentation des nouvelles méthodes de travail (travail non lié à des horaires et à un lieu déterminé) en matière de people management, gestion du changement, développement organisationnel ; comme par exemple, la mise à disposition pour le supérieur hiérarchique et le collaborateur d'outils et d'informations, permettant de définir des objectifs de prestations, de soutenir le changement et la nouvelle organisation. Les IPSS s'engagent à faire appel à cette offre dans la préparation et l'exécution de leurs futurs projets NWoW. Chaque IPSS s'engage à continuer à offrir à au moins 30 % de ses collaborateurs la possibilité de télétravailler, à domicile ou dans un bureau satellite. 4.Sélection & Recrutement Pour autant que le cadre réglementaire le permette encore, le Collège des IPSS prendra, sur la base des plans de personnel distincts, des accords concernant des initiatives communes pour l'organisation de sélections de recrutement et/ou de promotion, conformément au contrat de collaboration conclu avec la Direction générale Recrutement et Développement du SPF BOSA. Les sélections de recrutement peuvent être organisées soit via recrutement externe, soit via mobilité fédérale, soit via promotion et soutiendront la politique de diversité du Gouvernement.

Une concertation systématique est assurée entre les IPSS et la Direction générale Recrutement et Développement du SPF BOSA dans tous les domaines des ressources humaines, ayant notamment pour objectif de déléguer aux IPSS les nouvelles missions dont la Direction générale Recrutement et Développement du SPF BOSA serait chargé, le cas échéant en recourant aux modifications réglementaires nécessaires ou à la conclusion de SLA, comme le prévoit ladite Convention de collaboration entre les IPSS et la Direction générale Recrutement et Développement du SPF BOSA. Le SLA avec la Direction générale Recrutement et Développement du SPF BOSA sera actualisé, notamment concernant la détermination des besoins récurrents (processus ongoing) et la certification des collaborateurs.

L'étude d'impact et de faisabilité opérationnelle sur l'évolution des services de soutien HR en matière de sélection, de recrutement, de formation et de développement vers des shared services a démontré que la synergie devait davantage être structurée et renforcée autour du réseau existant.

Les IPSS s'engagent à conclure entre elles une convention fixant les contours de la collaboration et prévoyant notamment une mise à disposition de certifiés et une participation active aux missions de sélection.

Le Collège des IPSS s'attachera avec le Collège des Présidents des SPF et des OIP à promouvoir et à encourager l'attractivité de l'emploi dans la fonction publique. A cette fin, une stratégie sera développée qui mettra l'accent sur les atouts spécifiques de la fonction publique et utilisera des techniques de communication pertinentes. Cette stratégie sera soumise à l'Etat fédéral.

Un groupe de travail, composé des IPSS et des acteurs concernés (SPF, Medex, ...), sera mis en place pour évaluer le statut et l'attractivité des professions médicales au sein de la fonction publique, pour déterminer les compétences nécessaires pour faire face aux défis de la réintégration et pour formuler dans ces domaines toutes les propositions appropriées. 5. Formation & Développement Chaque année, le Collège des IPSS rassemblera et répartira les formations existantes dans les institutions distinctes pouvant être proposées en synergie aux collaborateurs des différentes IPSS. Chaque année, le Collège des IPSS prendra, sur la base des plans de formation des différentes IPSS, des accords concernant de nouvelles initiatives communes en matière de formation et de développement de leurs collaborateurs.

Les IPSS collaboreront avec la DG R&D du SPF BOSA pour actualiser de manière continue le module e-learning existant pour tenir compte des évolutions organisationnelles et réglementaires. 6. Diversité Les IPSS doivent mener une politique de diversité inclusive destinée à représenter la société dans la composition de leur personnel : - en mettant en oeuvre des actions positives vis-à-vis des personnes avec un handicap en leur offrant l'accès aux bâtiments, l'adaptation des postes de travail et en consultant la liste spécifique de la réserve de recrutement distincte de la Direction générale Recrutement et Développement du SPF BOSA; - en évitant que le genre puisse jouer un quelconque rôle dans la rémunération, la promotion ou le recrutement; - mais aussi en visant la suppression des inégalités dans l'accès à l'emploi entre les Belges, selon qu'ils soient d'origine belge ou issus de l'immigration.

Pour ce faire, les IPSS s'engagent notamment à poursuivre les efforts déjà entrepris précédemment afin de tendre vers : - un taux d'emploi de 3 % de personnes reconnues comme personnes avec un handicap en consultant de manière systématique la liste spécifique de la réserve de recrutement distincte de la Direction générale Recrutement et Développement du SPF BOSA. A ce niveau, il pourra aussi être tenu compte des marchés publics attribués à des organisations travaillant avec des personnes avec un handicap; - une représentativité d'un tiers du genre sous représenté dans les fonctions de niveau A3 jusqu'au A5 (ou assimilés). Les IPSS dans lesquelles cette représentativité n'est pas atteinte dans l'occupation de fonctions d'un niveau A3 jusqu'à A5 prendront les actions nécessaires pour créer un meilleur équilibre des genres.

Le Collège s'engage également à participer aux groupes de travail instaurés par le groupe de pilotage fédéral en matière de diversité.

Les IPSS s'engagent enfin à participer aux activités de sensibilisation dans le cadre de la journée fédérale de la diversité. 7. Bien-être au travail 7.1. Accompagnement sur le lieu de travail En vue d'une carrière durable à travers les différentes phases de la vie et afin de pouvoir s'adapter dans un environnement de travail en constante mutation, chaque collaborateur des IPSS doit pouvoir faire appel à un soutien qui lui permet : ? D'avoir une bonne vision de ses compétences et talents ? De pouvoir assumer aisément de nouveaux rôles/nouvelles fonctions ? De pouvoir utiliser pleinement ses compétences et déployer ses talents A cette fin, les IPSS déploieront une banque de données commune avec : ? Des instruments RH, pouvant être utilisés dans un cadre professionnel, comprenant un accompagnement de carrière, une offre de feedback X° accompagné, une politique active de mobilité interne et des possibilités de teamcrafting. ? Des accompagnateurs professionnels des différentes IPSS qui pourront être mis à disposition mutuellement.

Pour les formations de ces accompagnateurs, des initiatives communes seront prises. 7.2. Politique intégrée de prévention des risques psycho-sociaux Les IPSS entendent mener une politique intégrée de prévention des risques psycho-sociaux.

Pour ce faire, elles vont mesurer l'état de la prévention des risques psycho-sociaux au sein de chaque organisme (mesure T0).

Cette évaluation de la maturité de l'organisation est faite sur base de critères objectivables au moyen d'un outil.

Elle pourra se faire sur base de l'outil d'Empreva, avec sa collaboration et permettra d'objectiver les besoins en matière de prévention primaire de chaque IPSS sur le moyen et long terme. Des échanges de bonnes pratiques et des collaborations entre IPSS pourront être mis en place.

Cette mesure du T0 permettra également d'objectiver l'évolution au cours du contrat d'administration.

Simultanément, une collecte de données sera réalisée en collaboration avec Medex au sein des IPSS avant de déterminer une série de paramètres : - Durée moyenne des incapacités de travail, - Taux actuel de retour à l'emploi, - Initiatives actuelles en matière de retour à l'emploi.

Les IPSS veulent développer en collaboration avec la Direction générale Humanisation du travail du SPF Emploi, Travail et Concertation sociale et la Direction générale Recrutement et Développement du SPF BOSA un projet pilote de prévention secondaire des troubles psychosociaux en relation avec le travail et proposer ainsi un trajet d'accompagnement selon le schéma et les conditions prévues par Fedris, vu que les crédits nécessaires leur ont été attribués. Un intervenant burn-out spécialement dédicacé aux IPSS sera chargé de la coordination du projet. 7.3. Réintégration après une absence de longue durée Dans le cadre de leur politique intégrée en matière de risques psycho-sociaux, les IPSS entendent mettre en place les conditions optimales de réintégration après une absence de longue durée en collaboration avec l'ensemble des intervenants. La mise en place d'une approche coordonnée et globale va dans ce sens et concerne toutes les absences pour maladie de longue durée.

Les IPSS développeront pour janvier 2020 une méthodologie commune de réintégration en collaboration avec la Direction générale Recrutement et Développent du SPF BOSA et procéderont à une analyse de faisabilité de l'application en synergie des pratiques de disability management telles qu'elles sont encouragées par l'INAMI au travers de sa formation de disability managers.

Cette analyse se fera en concertation avec l'ensemble des acteurs. 8. Gestion des connaissances Dans le cadre des synergies entre IPSS, une stratégie de gestion des connaissances commune a été élaborée, axée sur l'accès aux connaissances en vue de l'exécution du travail, sur le partage de ces connaissances au sein de l'IPSS et entre IPSS et sur la conservation de ces connaissances et fondée sur le partage entre les IPSS des bonnes pratiques en la matière. Ce faisant, l'expertise présente peut être utilisée de manière optimale, et le risque de pertes de connaissances par le flux des départs se voit limité, en particulier en ce qui concerne les fonctions critiques, soit les fonctions relevant d'un champ d'expertise nécessaire au bon fonctionnement de l'organisme.

Les IPSS s'inscrivent dans cette stratégie commune de gestion des connaissances.

Chaque IPSS détermine ses actions prioritaires en se basant sur les bonnes pratiques et projets repris dans l'instrument. Le teamsite "Stratégie KM" continuera à soutenir les échanges d'expériences. En fonction de la demande, le groupe de projet organisera des initiatives communes.

Les IPSS travaillent, le cas échéant, également avec le SPF Sécurité sociale, en particulier en ce qui concerne l'acquisition de connaissances sur les questions transversales, sectorielles et systémiques. 9. Cycles d'évaluation et cadre commun de compétences Les IPSS s'engagent à : - Réaliser un reporting annuel commun aux IPSS du taux de réalisation des cycles d'évaluation de l'année précédente sur base d'une méthodologie commune ; - Répertorier et mettre en commun les outils développés au sein de chaque IPSS pour accompagner, soutenir et faire vivre les cycles d'évaluation (manuels de référence, guides pratiques, FAQ, workshops....) et à partir de là, évaluer l'opportunité de développer des outils au niveau des IPSS sur des thématiques récurrentes ; - Envisager un cadre commun à toutes les IPSS de compétences techniques et leurs indicateurs de mesures pour les fonctions de support (RH, ICT, Facility), transversales (juridiques et de contrôle), et liées à des rôles spécifiques (dirigeant, chef de projet, expert). Ces compétences pourront être transposées dans chaque IPSS dans leurs descriptions de fonction respectives en concertation avec la Direction générale Recrutement et Développement du SPF BOSA dans un objectif d'alignement avec les nouvelles familles de fonction.

A terme, les IPSS pourraient ainsi disposer d'un dictionnaire (référentiel) de compétences techniques et leurs indicateurs de mesures communs à toutes les IPSS. L'Etat s'engage à soutenir et à rendre possible les actions précitées des IPSS et à effectuer pour la fin du contrat d'administration les adaptations nécessaires concernant la convivialité de l'utilisation du software de gestion des cycles d'évaluation après analyse du système sur la base du feedback des IPSS et des autres institutions publiques.

Engagements concernant la gestion informatique Art. A+21. 1. Virtualisation, G-Cloud et réutilisation des composants métier Les IPSS organisent au sein de Smals un suivi technologique conjoint concernant les nouvelles technologies ICT, dont l'utilisation peut apporter des avantages en termes d'effectivité ou d'efficience, et déploient autant que possible des technologies pertinentes. Le projet G-Cloud est un projet commun entre les services publics fédéraux qui ambitionne une réduction du coût informatique global grâce au partage de l'infrastructure et des services.

Le projet G-Cloud a été découpé en plusieurs étapes permettant de faire évoluer progressivement l'intégration des infrastructures et services informatiques : a) Le premier trajet consiste en la réduction du nombre de centres de calcul et l'évolution vers une infrastructure IT commune.b) Le deuxième trajet (IaaS et STaaS) consiste à mettre à disposition des instances des capacités de processing (serveurs et machines virtuelles) et des capacités de stockage afin qu'elles puissent y déployer leur propre logiciel d'applications.Cette mise à disposition se fait sous forme de services. c) Le troisième trajet (SaaS) est la multiplication et la standardisation des services offerts pour répondre à un maximum des besoins non spécifiques des différents services publics. Les institutions publiques de sécurité sociale s'engagent à poursuivre la réduction des coûts d'infrastructure ICT via les initiatives de virtualisation des serveurs, qui constituent une étape nécessaire pour l'intégration dans une plateforme fédérale commune (G-Cloud).

L'IPSS sera un acteur dans ce projet et veillera à ce que son système informatique et ses services réseau soient déployés autant que possible dans une infrastructure commune, ouverte et sécurisée.

Les institutions publiques de sécurité sociale planifieront l'évolution de leur informatique en s'alignant sur l'existence des différents composants de cette plateforme commune.

Chaque institution publique de sécurité sociale rédige une roadmap indiquant quelle sera son utilisation du G-Cloud et des services, selon le principe du « comply or explain », et actualise annuellement cette roadmap.

En cas de discussion, une solution sera cherchée en concertation commune.

Les IPSS continueront à s'appuyer sur la collaboration dans le cadre du G-Cloud pour réutiliser autant que possible les sous-composants et services dans le développement des applications ICT et ainsi réduire les coûts en évitant le développement multiple des composants et services. Cela, indépendamment du fait que le développement de l'application soit effectué par le propre département informatique, par Smals ou par des sous-traitants. A cette fin, un centre de compétences est en cours de développement au sein de Smals pour intégrer et soutenir au maximum la réutilisation des composants et services métier. Concrètement, a) un catalogue électronique sera disponible pour les sous-composants et services réutilisables, qui est alimenté par toutes les IPSS et Smals, b) des processus, des outils et des KPI seront mis en place pour promouvoir, identifier, enregistrer, implémenter, suivre et mesurer la réutilisation tout au long du cycle de vie du projet, c) des réseaux humains seront maintenus à tous les niveaux (managers, directeurs ICT, gestionnaires de services, analystes métiers, architectes) afin de maintenir une vision maximale du potentiel de réutilisation et de promouvoir la réutilisation effective, d) il sera évolué vers une culture au sein des IPSS et de Smals pour fabriquer des produits réutilisables et adopter la réutilisation, e) il sera imposé aux sous-traitants dans les cahiers des charges de s'engager à réutiliser à tout moment, f) le cas échéant, des propositions d'harmonisation réglementaires seront élaborées pour permettre la réutilisation. Dans le but de créer un maximum de synergies et de réduire les coûts IT, l'Etat fédéral s'engage à promouvoir également auprès de la fonction publique administrative fédérale le principe de mutualisation et de réutilisation des services et sous-composants, partout où des services et composants communs ou réutilisables peuvent être valorisés.

Il revient toutefois à l'institution et son comité de gestion de déterminer les règles de son business et d'être responsable des conséquences financières. Il doit également y avoir des garanties suffisantes qu'une institution peut déterminer ses propres priorités business. 2. Développement en commun des achats ICT et de la gestion ICT Pour toutes les extensions ou renouvellements de leurs solutions informatiques, les IPSS feront autant que possible appel aux différents services offerts par le G-Cloud et aux contrats-cadres rédigés sous la coordination du G-Cloud.Les IPSS organisent dans le cadre de l'initiative G-Cloud un achat commun de moyens et services ICT via contrats-cadres pour obtenir des conditions d'achat les plus favorables possibles.

Les institutions publiques de sécurité sociale et les services public fédéraux s'allieront pour négocier ensemble avec les principaux fournisseurs de matériel et logiciel afin d'obtenir les meilleures conditions et tarifs pour toutes les administrations fédérales.

A cette fin, les IPSS s'engagent à passer, le cas échéant via Smals, les différents marchés en matière ICT en tant que centrale d'achat pour que chaque IPSS puisse bénéficier des avancées des autres IPSS et ainsi faire évoluer leur infrastructure et applications ICT de manière commune. Les IPSS s'engagent à faire prioritairement appel à des marchés déjà existants. 3. Gestion électronique de documents et gestion électronique du workflow Une communication électronique courante et fiable des pouvoirs publics aux citoyens et aux entreprises est un pilier important de la transformation digitale.Les institutions publiques peuvent, via l'eBox, échanger des messages de manière électronique avec des personnes physiques, des entreprises et d'autres institutions publiques.

L'eBox pour citoyens est présenté par le service public fédéral compétent pour l'agenda numérique et constitue un service permettant aux utilisateurs d'échanger des messages électroniques avec des personnes physiques. Ces personnes physiques peuvent opter pour la communication électronique via l'eBox avec toutes les institutions publiques qui y sont connectées. L'eBox pour entreprises est mis à disposition par l'Office national de Sécurité sociale et constitue un service permettant aux utilisateurs d'échanger des messages électroniques avec les titulaires d'un numéro d'entreprise. Ces derniers peuvent, au besoin, se voir imposer l'utilisation de l'eBox par une réglementation sectorielle spécifique.

Les IPSS s'engagent, pendant la durée de ce contrat d'administration, à entreprendre les étapes nécessaires pour faire en sorte que la communication électronique avec le citoyen et les entreprises devienne la norme. Pour cela, un plan par étapes est établi sous la conduite du Collège des Administrateurs généraux des Institutions publiques de Sécurité sociale pour le déploiement de l'eBox dans chaque IPSS. L'exécution de ce plan par étapes fera l'objet d'un suivi régulier par le Collège et chaque institution fera rapport à ce sujet lors du suivi habituel de la réalisation du Contrat d'administration et au Ministre de l'Agenda numérique.

Engagements concernant la gestion logistique Art. A+22. § 1er. Marchés publics Les IPSS s'engagent à appliquer, pour leurs différents marchés de fournitures et de services, en tant que participants passifs (en signant le cas échéant des documents d'adhésion), l'arrêté royal du 22 décembre 2017 relatif aux marchés publics fédéraux centralisés dans le cadre de la politique fédérale d'achats.

A titre subsidiaire chaque fois qu'un nouveau marché public pour fournitures ou services sera lancé, les IPSS examineront s'il pourra être procédé par une centrale d'achats et si un marché conjoint peut être exécuté.

Les IPSS s'inscrivent dans les objectifs de la loi du 17 juin 2016Documents pertinents retrouvés type loi prom. 17/06/2016 pub. 14/07/2016 numac 2016021053 source service public federal chancellerie du premier ministre Loi relative aux marchés publics fermer relative aux marchés publics, c'est-à-dire créer les conditions d'un fonctionnement compétitif, durable et équilibré du marché des biens et services en Belgique, l'accès facilité des petites et moyennes entreprises aux marchés publics, la poursuite de la digitalisation, les buts sociaux, etc. § 2. Gestion immobilière/Shared Services en lien avec la logistique Le cadastre existant du patrimoine immobilier de l'ensemble des IPSS sera tenu à jour ; une plate-forme électronique conviviale et adéquate sera mise en place, permettant d'y introduire des données plus étendues, de manière à optimaliser la gestion du parc immobilier.

Chaque demande de location, d'achat, de vente et de profonde rénovation de bâtiments devra être préalablement soumise au Collège des IPSS. Les IPSS s'engagent, en cas de rénovation et de nouvelle implantation, à appliquer les principes du NWOW et les normes en matière d'occupation des espaces.

Les IPSS listeront des conditions minimums concernant la gestion de bâtiments. Ces conditions seront reprises sous la forme d'une checklist par bâtiment, basée sur une nomenclature des obligations légales.

Le plan d'actions, établi selon les recommandations qui ont été formulées dans l'audit de la Cour des Comptes sur le parc immobilier des IPSS, sera approfondi.

Les effets au niveau du facility management y seront cartographiés et la possibilité d'une approche shared y sera explorée.

Un groupe de travail se réunira périodiquement pour échanger les meilleures pratiques et apporter des solutions d'amélioration dans les différents domaines et activités facilitaires. Un focus sera porté sur les domaines suivants (liste non exhaustive): - énergie (audit énergétique, performance énergétique, réglementation...) - déchets et économie circulaire - FMIS (facilitair management information system) - point de contact central, - sécurité, - durabilité avec la réalisation d'une matrice de matérialité et d'un rapport sur les pratiques en cours dans les IPSS, - mobilité durable.

Engagements en matière d'audit interne Art. A+23.

En ce qui concerne la synergie en matière de mise en oeuvre et de développement des fonctions d'audit interne et du Comité d'audit commun aux IPSS, les IPSS s'engagent à poursuivre les objectifs communs suivants: - durant la durée du contrat d'administration, le Comité d'audit commun aux IPSS offrira un soutien méthodologique aux fonctions d'audit interne, notamment en formulant des recommandations pour en améliorer la maturité ; - après que les Comités de gestion en aient été informés, le rapport d'activités annuel et les recommandations communes du Comité d'audit commun sont communiqués au Ministre de tutelle et au Ministre du Budget par les Commissaires du Gouvernement respectifs ; - annuellement, un plan d'audit et un rapport d'activités seront communiqués par chaque institution au Comité d'audit commun ; - pour la fin de la durée du contrat d'administration, les fonctions d'audit interne, soutenues par le Comité d'audit Commun, les comités d'audit spécifiques à une institution, ainsi que le réseau Platina, auront amélioré leur maturité, notamment par le développement d'un système de surveillance de la qualité ; - le Collège poursuivra les initiatives lancées dans le cadre du Single audit au cours de la période 2019-2020 en vue d'une coopération et d'une transparence plus structurées entre les différents acteurs de contrôle concernés, notamment en coordonnant la planification et les méthodes des fonctions d'audit interne avec les activités des autres acteurs du contrôle responsables pour les IPSS. Le Collège continuera à développer sa vision de gestion sur le Single audit au sein des IPSS, sur base des activités des groupes de travail existants et d'autres initiatives s'y rapportant, et à formuler des propositions concrètes telles que le protocole de collaboration avec la Cour des Comptes et l'analyse du rôle et de la valeur ajoutée des réviseurs ; - par année civile, au moins 4 réunions du réseau PLATINA seront organisées en vue d'assurer le développement commun, l'harmonisation et les échanges, entre les fonctions d'audit interne des IPSS, des connaissances et des bonnes pratiques aux niveaux conceptuel, méthodologique et organisationnel ; - pour la fin du premier trimestre de chaque année, le réseau PLATINA établira, à l'intention du Collège des IPSS et de chacun des comités d'audit, un rapport comportant un aperçu des activités du réseau au cours de l'année civile précédente.

VOLET BUDGETAIRE Les article A+41 (Budget de gestion pour les exercices 2016, 2017 et 2018) et A+42 (Montant maximal des crédits pour le personnel statutaire) sont remplacés par les articles suivants. Budget de gestion pour les exercices 2019 et 2020 Art. A+41. Le budget de gestion de l'Institution pour les exercices 2019 et 2020 est établi comme suit :

2019

2020 (1) (2)

2019

2020 (1) (2)

Dépenses de personnel

17.298.261

17.298.261

Personeels-uitgaven

17.298.261

17.298.261

Dépenses de fonctionnement

5.910.247

5.910.247

Werkings-uitgaven

5.910.247

5.910.247

Dont :Fonctionnement ordinaire

2.582.343

2.582.343

waarvan:Gewone werking

2.582.343

2.582.343

Informatique

3.327.904

3.327.904

Informatica

3.327.904

3.327.904

Investissements

1.131.974

1.131.974

Investeringen

1.131.974

1.131.974

Dont :Investissement mobiliers

26.252

26.252

waarvan:Roerende investeringen

26.252

26.252

Investissements informatiques

1.105.722

1.105.722

Informatica-investeringen

1.105.722

1.105.722

Investissements immobiliers

0

0

Onroerende investeringen

0

0

Dépenses de fonctionnement non-limitatives

71.399

71.399

Niet limitatieve werkings-uitgaven

71.399

71.399

Total

24.411.881

24.411.881

Totaal

24.411.881

24.411.881

(1) Pour l'exercice 2020 : calcul en prix de 2019 (2) Cotisations au Pool des parastataux 43 % Cette enveloppe de gestion comprend également les crédits pour l'exécution des mesures gouvernementales adoptées et pour la mise en oeuvre des projets de modernisation, comme décrit dans le contrat d'administration. En ce qui concerne l'Office national des vacances annuelles, cette enveloppe de gestion comprend également les crédits pour l'exécution des projets repris dans le présent avenant.

Montant maximal des crédits pour le personnel statutaire Art. A+42. Conformément à l'article 5 § 1 6° de l'AR du 3 avril 1997, le montant maximal des crédits de personnel statutaire est fixé à 17.298.261 € pour l'exercice 2019 et à 17.298.261 € pour l'exercice 2020, en tenant compte des cotisations patronales connues (cotisations patronales de pension, etc.).

Signé à Bruxelles, le En deux exemplaires Pour l'Etat Fédéral : Le Ministre de l'Emploi, K. PEETERS La Ministre du Budget et de la Fonction publique, S. WILMES Pour l'ONVA : Les représentants des travailleurs et employeurs délégués par le Comité de gestion: Ivo VAN DAMME Thierry MERCHIERS Jean DE BREUCK Sabine SLEGERS Koen MEESTERS Jean-François TAMELLINI Le président du Comité de gestion, A. CLAUWAERT L'administration générale L'Administratrice générale adjointe, Jocelyne JULEMONT