SERVICE PUBLIC FEDERAL INTERIEUR

3 NOVEMBRE 2004. - Circulaire ministérielle CP 2 visant à encourager le développement organisationnel de la police locale axée sur la police de proximité

A Madame et Messieurs les gouverneurs de province, A Madame le gouverneur de l'arrondissement de Bruxelles-Capitale, A Mesdames et Messieurs les bourgmestres, Pour info : Au commissaire général de la police fédérale, Au président de la commission permanente de la police locale, Au directeur général de la direction générale politique de sécurité et de prévention, Aux commissaires d'arrondissement, Aux chefs de corps de la police locale, Madame, Monsieur le Gouverneur, Mesdames et Messieurs les Bourgmestres, I. Contexte général Depuis le 1er janvier 2002, tous les corps de police locale ont été mis en place.

Tout en poursuivant cette action rapide et réelle, je souhaite contribuer à la concrétisation d'une police de proximité dynamique (LPI - exposé des motifs), en concertation avec les autorités et corps de police locales. En effet, la réforme des services de police a pour objectif d'améliorer le service offert à la population avec pour finalité une société sûre et vivable.

Je me réfère, comme point de départ, à la Circulaire ministérielle ZPZ 12 du 22 décembre 2000 relative au cadre de référence et de travail des zones de police, et en particulier aux principes de la double approche décrite à l'article 3 : « ...Dans les grandes lignes, lors d'un changement de cette nature et de cette ampleur, on a le choix entre deux types d'approche : - une approche axée sur une vision à long terme, caractérisée par l'accent mis sur le développement et la rénovation des organisations (en quelque sorte une réflexion à rebours de la situation "idéale" vers la situation actuelle); - une approche pragmatique à court terme mettant l'accent sur des résultats rapides et visibles (pour la population), au moyen d'une résolution pas à pas des obstacles entravant un fonctionnement intégré (partir de la situation actuelle et, sans perdre de vue la situation future souhaitée à court terme, oeuvrer vers cet avenir) » Jusqu'à présent nous nous sommes beaucoup préoccupés de l'approche pragmatique à court terme. Il importe maintenant de s'investir dans l'approche axée sur une vision à long terme.

La présente circulaire CP2 a pour objectif d'offrir un cadre pour réaliser cette approche visant le long terme, axée sur la police de proximité comme définie dans la CP1. (Comme il est défini dans la Circulaire CP1 du 27 mai 2003 concernant la définition de l'interprétation du Community Policing applicable au service de police intégré, structuré à deux niveaux (1)) II. Mesures Cadre de référence Comme outil stratégique à long terme, je mets à disposition le cadre de référence pour le développement organisationnel de la police locale. Ce cadre se base sur un modèle de management qui a fait ses preuves, en Belgique et au niveau européen, tant dans le secteur privé que dans certains services de police. Cette logique et ce travail de qualité seront intégrés en différentes étappes.

Au sein de ce cadre, les chefs de corps peuvent développer leur corps de police librement et à leur propre rythme, en gardant à l'esprit la finalité précise, d'un engagement plus efficient et efficace des policiers et des moyens locaux.

Optimalisation de l'organisation et du fonctionnement Je souhaite que cette démarche se réalise au travers des quatre aspects suivants : Le cadre culturel au sein duquel le développement organisationnel se situe, est défini dans la CP1 (2). Cette circulaire décrit le type de fonctionnement de police que nous souhaitons en Belgique.

L'interprétation belge du concept de Community Policing et son application y sont commentées de façon claire et cohérente. Cette définition basée sur cinq piliers était indispensable afin que la police fédérale et les 196 services de police locale avancent dans la même direction.

Le plan zonal de sécurité constitue plus qu'auparavant, un levier pour le développement organisationnel de la police locale. Par le dépôt et l'approbation de la Loi-programme du 22 décembre 2003Documents pertinents retrouvés type loi-programme prom. 22/12/2003 pub. 31/12/2003 numac 2003021248 source service public federal chancellerie du premier ministre Loi-programme fermer au parlement, les plans de sécurité tant de la police fédérale que de la police locale ont été portés à quatre ans (art. 412 LPI). Cela oblige les zones à travailler conformément à la politique policière et à réfléchir stratégiquement.

J'ai l'intention d'harmoniser davantage les deux plans et également d'en augmenter la portée stratégique.

Il y a donc beaucoup de travail en perspective durant ces quatre années. Je souhaite donc que les services de police locale optimalisent non seulement leur fonctionnement régulier (= fonction de police de base ou les 6 fonctionnalités minimales de base), mais aussi qu'ils augmentent simultanément leur capacité d'initiative pour développer davantage le travail par priorités.

Une politique financière saine pour tous les services de police est une condition de base pour un bon développement organisationnel. C'est pourquoi sont en cours de réalisation : le développement d'un nouveau concept de comptabilité policière (analytique) et d'une série d'applications qui doivent faciliter la gestion financière dans les zones; un cycle de gestion financière correspondant clairement au cycle de politique policière.

Pour soutenir ce qui précède, je vais mettre à disposition de tous les services de police un système de qualité, pour permettre l'échange des expériences et l'apprentissage mutuel et ainsi devenir une organisation apprenante.

En cette matière, il est important que nous organisions aussi des échanges d'expériences tant au niveau européen qu'international.

Optimalisation de la disponibilité opérationnelle Efficience et efficacité signifient être plus rentable et par conséquent à moyen et à long terme une augmentation et une amélioration de la disponibilité opérationnelle.

Au sein de la police fédérale des initiatives sont prises en vue de faire exécuter par des fonctionnaires de police de réelles missions policières.

A cet effet, je recommande fortement aux autorités de police locale de faire de même dans leurs services de police, soit : - diminuer un certain nombre de tâches administratives dans l'organisation policière; - faire appel au personnel administratif et logistique pour l'exécution des missions purement administratives et logistiques, ce qui est l'opération appelée « calogisation ».

Des études morphologiques ont démontré qu'actuellement le cadre de personnel Calog s'élève déjà en moyenne à 13,5 %.

C'est pourquoi, j'invite fortement les autorités locales à augmenter ce cadre pour le porter à un minimum de 16 %.

Les mesures énumérées ci-dessus visent un développement organisationnel ambitieux et durable, et une augmentation visible de la disponibilité policière.

Outre « plus de bleu en rue, ou plus de policiers en rue » et « du meilleur bleu en rue, ou de meilleurs policiers », ce sera surtout « du bleu mieux organisé et fonctionnant mieux » qui contribuera à une police de proximité de qualité.

Je souhaite réaliser cet objectif ambitieux dans un climat où la communication, la concertation, la base d'acceptation et l'appui sont garantis de façon optimale avec et pour les corps de police locale.

III. Appui pour les zones Outre le cadre de référence pour l'encouragement du développement organisationnel de la police locale, je souhaite offrir aux corps de police locale un certain nombre de méthodes et d'outils concrets comme appui. Ces instruments contribueront à impliquer toutes les parties intéressées dans le processus local de politique policière. Ainsi, à brève échéance, des résultats visibles et tangibles seront atteints pour le citoyen.

Je suis heureux de constater qu'un certain nombre de corps de police précurseurs sont déjà occupés à introduire la pensée et l'action qualité' dans leur organisation en utilisant différents modèles, méthodes et techniques. La généralisation et l'ancrage national se réaliseront via l'appui et l'échange d'expériences. Cet appui peut être fourni par le niveau déconcentré (Dirco), par les structures de réseaux et par les autres accords de coopération. Les zones de police peuvent en outre échanger leurs expériences en matière de bonnes pratiques via le site internet www.infozone.be et via les journées thématiques. En vue de faciliter cet échange d'expériences, il est capital d'employer un « langage » commun. Le cadre de référence en annexe y contribuera dans une large mesure.

Au niveau fédéral, je souhaite en outre développer et diffuser des normes minimales et standards à partir des expériences de terrain. La loi organisant un service de police intégré, structuré à deux niveaux (LPI) prévoit d'ailleurs cela dans les domaines suivants : effectifs (art. 38 LPI); cadre (art. 47 LPI); budget (art. 39 LPI); organisation et fonctionnement (142 LPI); équipement et armement (art 141 LPI).

Indépendamment de cette disposition légale, je souhaite que ces normes deviennent des normes et standards (de qualité) « partagés et réalistes ». Je ne peux atteindre ce but qu'en collaboration et en concertation avec la (les autorités et corps de) police locale, mais aussi avec les services et institutions fédérales.

IV. Accompagnement et suivi des mesures proposées au niveau fédéral Le programme « optimaliser l'organisation et le fonctionnement de la police locale » est piloté par la direction des relations avec la police locale (CGL). C'est une des raisons pour laquelle cette direction se trouve encore sous mon autorité immédiate et sous l'autorité fonctionnelle de mon secrétariat administratif et technique (SAT).

Le cadre de référence, ci-annexé, a été réalisé par le groupe de travail QUALIPOL de CGL. Madame Anne-Catherine de Decker, corporate manager' auprès d'une entreprise de télécommunications importante et à ce titre élue en 2002 comme manager qualité'' de l'année, en assure la présidence. Vous pouvez retrouver la composition et le fonctionnement de ce groupe de travail sur le site internet www.infozone.be.

Le projet complet de mise en oeuvre sera suivi par la commission d'accompagnement de la réforme des polices au niveau local à laquelle CGL fera régulièrement rapport de l'état d'avancement. Cette commission pourra formuler des recommandations concernant l'état d'avancement et le processus de mise en oeuvre dans son ensemble.

En annexe de la présente circulaire, je joins le cadre de référence au sein duquel les services de police locale pourront poursuivre le développement de leur organisation et de leur fonctionnement.

Enfin, je porte à votre connaissance que j'ai demandé à mon honorée collègue, Vice-Première Ministre et Ministre de la Justice de bien vouloir informer les autorités judiciaires, impliquées dans la définition de la politique policière, du contenu de la présente circulaire.

Nous vous saurions également gré de bien vouloir informer d' urgence de ce qui précède tous les bourgmestres de votre province.

Veuillez, Madame, Monsieur le Gouverneur, mentionner au Mémorial administratif, la date à laquelle la présente circulaire est publiée au Moniteur belge.

P. DEWAEL, Vice-Premier Ministre et Ministre de l'Intérieur Cadre de référence « Développement organisationnel de la police locale » Pour la consultation du tableau, voir image Publication : Direction des Relations avec la Police locale (C.G.L.) 1. Développement organisationnel de la police locale (3) 1.1. Définition (4) Développement organisationnel signifie : D'après la philosophie de la police de proximité et avec les plans zonaux de sécurité pour levier : L'effort continu d'un service de police dans tous les domaines de l'organisation et du fonctionnement afin : - de satisfaire de mieux en mieux aux exigences et attentes justifiées de toutes ses parties prenantes; - de chercher pertinemment un équilibre entre les exigences et les attentes des différents groupes de parties prenantes; - d'obtenir des résultats durables et socialement justifiés; - d'évoluer pertinemment et par étapes tant dans une même phase de développement que vers une phase de développement supérieure. 1.2. Vision : A partir de leur aspiration à la qualité optimale, les corps de Police locale se développent en une police de proximité qui contribue à la réalisation d'une société sûre et vivable. 1.3. Principes et valeurs de la qualité (5) : En partant de la plus courte définition de la qualité à savoir « satisfaire aux attentes », fournir de la qualité signifie au sein de la police locale : 1. « Faire les bonnes choses », c.-à-d. être => efficient/efficace, du point de vue de toutes les parties prenantes => « Orientation vers le résultat » (Business Results) 2. « Faire bien les choses », c.-à-d. de manière efficiente/efficace, légale, professionnelle et orientée vers le client, axée sur le service à rendre. => « Transparence » sur le plan de l'engagement des personnes et des moyens (Business Resources) 3. « Faire mieux les choses », c.-à-d. améliorer et innover continuellement, faisant appel à la capacité de résolution des problèmes, d'innovation et d'apprentissage de l'organisation et de ses collaborateurs. => « Amélioration continue » (Business Rules) 4. « Faire faire les choses et les faire ensemble », c.-à-d. en utilisant de manière optimale les compétences essentielles (tant en interne que chez les partenaires au sein de la chaîne (de sécurité)). => « Collaboration » au sein de la chaîne (Business Chains) 5. et ceci via un « Leadership audacieux » 1.4. Répondre aux attentes de qui? Qui entend-on par toutes les parties prenantes? Puisque « LE citoyen » ou « LA population » sont trop généraux et pas vraiment identifiables, nous considérons comme « clients » (sensu lato) de la police locale les cinq parties prenantes (ou en anglais « stakeholders ») suivantes : - les (citoyens-)clients -sensu stricto = les bénéficiaires de services (ou encore : bénéficiaires, subdivisés en divers groupes cibles tels que plaignants, victimes, auteurs, population locale, le Parquet, « communautés d'intérêts partagés » pour autant qu'elles bénéficient directement de services, etc.); - les fournisseurs et les partenaires (dans la chaîne de sécurité c.-à-d. autres services de police, Parquet, services communaux, etc.); - les propres collaborateurs (membres de l'organisation, tant le top management que les services de première ligne; tant l'opérationnel que le membre du cadre administratif et logistique [CaLog]); - la société en général = (citoyen-)tiers (subdivisés en divers groupes de pression/groupes d'intérêt, ou groupes d'intérêts communs (6) aux niveaux local, supra-local, national, international, et qui ne bénéficient pas directement des services ou qui n'entrent pas directement en contact avec la police); - la direction et les financiers = les commanditaires (autorités locales et fédérales aux plans administratif et judiciaire, tant au niveau local, intermédiaire que fédéral).

L'orientation vers le résultat (7) représentée autrement : « Répondre aux attentes » signifie, d'abord et avant tout, tendre vers une qualité optimale en ce qui concerne « LES RESULTATS » dans les domaines de résultats (8) (Business Results (9)) : Pour la consultation du tableau, voir image Une étude scientifique a montré que « la satisfaction relative à leur dernier contact avec la police » est le facteur le plus important pour le (citoyen-)client quant à la qualité de la police.

Pour les cinq parties prenantes dans leur ensemble, c'est la confiance dans la police (locale) le critère le plus important (à mesurer via une enquête « d'image »).

La confiance se mérite! La légitimité de la police repose donc en grande partie sur la manière dont les responsables policiers intègrent les principes et valeurs de qualité, cités plus haut, dans la Police de Proximité ! Les attentes des parties prenantes externes sont prioritaires : la qualité de l'extérieur vers l'intérieur exige une orientation externe (ex : en premier lieu, la résolution des problèmes des parties prenantes externes). 1.5. Comment répondre aux attentes ? En recherchant une qualité optimale dans l'organisation et le fonctionnement des corps de police locale, plus particulièrement dans les domaines organisationnels (10) suivants (Business Ressources (11) : Pour la consultation du tableau, voir image 1.6. Recherche d'une qualité « optimale » ? Les attentes et les besoins évoluent sans cesse. Par conséquent, l'organisation et le fonctionnement doivent constamment suivre l'évolution d'une organisation policière et être adaptés aux attentes et besoins justifiés. En outre, la qualité doit être renouvelable' ! Puisqu'une organisation ne peut jamais satisfaire en même temps tous les besoins et attentes de toutes les parties prenantes (et encore moins aller au-delà), nous prenons comme point de départ : « La « recherche d'une qualité optimale » en ce qui concerne les résultats du point de vue de toutes les parties prenantes et la « recherche d'une qualité optimale de l'organisation et du fonctionnement de l'organisation (de police), indispensables pour pouvoir réaliser ces résultats. » La recherche d'une qualité optimale est un long chemin parsemé de pièges et de défis.

En outre, des points de repère sont toutefois nécessaires pour garder le cap et ne pas laisser traîner les choses. Avec cet objectif, on a développé une définition du développement organisationnel en cinq phases, dans lequel chaque phase ultérieure comprend un certain nombre de caractéristiques issues des phases précédentes. L'idée des phases de développement, liée au cycle PDCA ou Deming (voir ci-après), semble être un outil extrêment puissant pour le management des organisaties (12).C'est un très bon moyen pour rendre le « développement organisationnel » et « l'amélioration continue » compréhensibles.

Nous partons ici des cinq phases de développement des organisations : Pour la consultation du tableau, voir image Surtout dans la quatrième phase - orienté chaîne - la « COLLABORATION » (13) au sein de la chaîne (de sécurité) (Business Chains (14)) est explicitement mise en avant. Il s'agit d'une condition indispensable pour la sécurité intégrale' ! Ceci ne signifie en aucun cas que le partenariat dans les autres phases ne soit pas nécessaire! 1.7. Leadership audacieux (15).

La recherche d'une qualité optimale exige du leadership un objectif clair, lucide et ambitieux qui indique l'orientation dans laquelle l'organisation doit se développer. La réalisation d'une police de proximité exige une attention certaine pour la constitution d'une organisation, moyennant une structure appropriée et une culture (de la qualité) adéquate, dans laquelle les collaborateurs disposent d'assez d'initiative (empowerment). La même chose vaut pour les partenaires dans la chaîne (de sécurité) ! La roue PDCA-Deming est un outil important en la matière.

Afin de pouvoir évoluer et se développer en tant qu'organisation de police, il est indispensable d'analyser, d'apprécier et d'évaluer régulièrement toute l'organisation et son fonctionnement par le biais de l'(auto) évaluation de tous les domaines d'attention (tant l'organisation que le résultat).

La confrontation aux cinq phases de développement organisationnel contribue à « acquérir l'intelligence » ce qui est une condition indispensable pour la « TRANSPARENCE » (16) et pour justifier / rendre (des) compte(s) aux parties prenantes.

Pour la consultation du tableau, voir image L' » AMELIORATION CONTINUE » (17) n'est possible qu'en tirant les conclusions nécessaires pour AMELIORER et INNOVER en vue d'une police de proximité, de qualité.

L'apprentissage, l'amélioration et l'innovation continus constituent par conséquent une partie importante de la culture (qualité) que le leadership doit insuffler et exigent sans cesse une attention spécifique pour la capacité d'une organisation à résoudre les problèmes, à innover et à apprendre ! (Business Rules (18)) Une base d'acceptation est indispensable au sein d'une organisation et surtout au sein de la police (locale). Cela exige un leadership qui soit adapté à la phase de développement (c'est-à-dire chef d'orchestre, meneur de jeu, coach, travailleur en réseau, réformateur, ou encore : leadership participatif, de style coaching, inspirateur, au service de', facilitateur, ). 1.8. Conclusion : Dans le schéma ci-dessous, les domaines d'attention sont représentés dans la base. Sur le premier axe, nous trouvons les piliers de la police de proximité. L'organisation et le fonctionnement dans leur ensemble doivent en être impregnés. Sur le deuxième axe, nous trouvons les caractéristiques d'organisations excellentes qu'il faut aussi retrouver dans l'ensemble de l'organisation et du fonctionnement.

Finalement, l'axe vertical indique les phases de développement c.-à-d. un certain nombre de passages obligatoires pour les organisations (de police) s'investissant dans leur développement organisationnel.

Pour la consultation du tableau, voir image 5. Fondements du développement organisationel (de base) au niveau local Afin de pouvoir réaliser la vision, les principes et les valeurs de qualité mentionnées ci-dessus, il est souhaitable de remplir dans chaque zone de police locale les questions prioritaires que l'on peut retrouver dans les domaines du modèle EFQM d'Excellence.Heureusement ce modèle de management EFQM n'est pas contraignant/ normatif : chaque organisation (de police) est libre de décider elle-même comment et quand elle veut réaliser certains aspects et d'en adapter la vitesse d'introduction en fonction du contexte local. Il est évident qu'une organisation de moins de 50 collaborateurs traitera différemment la qualité qu'une organisation en comprenant plus de 2500 ! Puisqu'un des points de départ de l'Accord Octopus consiste à « garantir un service minimal équivalent » et que par conséquent un certain nombre de « normes minimales relatives à l'organisation et au fonctionnement » ont été fixées, nous proposons qu'en matière de « recherche de qualité optimale dans l'organisation et le fonctionnement de la police locale », un cadre structuré soit développé.

Ceci se concrétise par un système qualité (de base) au niveau local qui comprend au minimum les fondements énumérés ci-après.

Notons qu'un certain nombre de ces aspects sont déjà présents MAINTENANT sous une forme ou une autre, mais souvent SANS structure.

Ce système qualité (de base) tend d'une part à cadrer ce qui est déjà présent et d'autre part à inciter les zones à aller plus loin que les fondements énumérés ci-après.

Nous ne pouvons souligner suffisamment que chaque organisation (de police) fait partie d'un système complexe. Le contexte local lui aussi est décisif. Par conséquent, la mesure dans laquelle les autorités administratives et judiciaires, ainsi que les autres partenaires dans la chaîne de sécurité, s'occupent de leur propre développement organisationnel, constitue un facteur déterminant de succès pour le développement organisationnel de la police locale.

Cadre de référence : Pour la consultation du tableau, voir image Annexe 1re : Processus directeurs (26) Pour la consultation du tableau, voir image Annexe 2 : Trois niveaux de direction (27) Pour la consultation du tableau, voir image Annexe 3 : Matrice de direction (28).

Pour la consultation du tableau, voir image Notes (1) Moniteur belge du 9 juillet 2003.(2) Ibidem.(3) Ce texte se base essentiellement sur les conclusions du groupe de travail « QUALIPOL », composé de représentants des services de polices locale et fédérale, des autorités judiciaires et administratives du niveau fédéral et local, du monde universitaire et autres partenaires de police. A partir de sa mission et de ses objectifs stratégiques, CGL/QUALIPOL a facilité le processus de réalisation. (4) Adapté de Van Aerschot, Dirk, Praktijkboek voor organisatieontwikkeling van de politie, provincie Vlaams Brabant. (5) Adapté de Nieuwenhuis, M.A., The Art of Management, ISBN 90-806665-1-3,2003 (voir l'aperçu à l'annexe 1) et les « cinq caractéristiques fondamentales d'une organisation excellente » chez INK comme décrit dans « Introductie - filosofie, inhoud en toepassing van het INK-managementmodel », janvier 2004. Le modèle de management INK est, tout comme le Common Assessment Framework (CAF), une version dérivée du EFQM Excellence Model. Voir : www.publicquality.be / www.efqm.org / www.ink.nl (6) Voir « groupes d'intérêts partagés » dans la Circulaire Ministérielle CP1 : aînés, jeunes, chômeurs, (7) D'après INK : La direction vise sur la valeur ajoutée des efforts fournis et garde l'appréciation des différents groupes de parties prenantes (clients, fournisseurs, partenaires, collaborateurs, direction, financiers et société) en équilibre.(8) Adapté de l'EFQM Excellence Model et du modèle de management INK. Les domaines de résultats tels qu'ils sont représentés dans le modèle de management EFQM/INK ont par contre été adaptés au monde policier afin de mieux pouvoir désigner toutes les parties prenantes de la police (locale) dans le modèle. Cela ne signifie en aucun cas l'abandon du but initial du EFQM Excellence Model ou du modèle de management INK, au contraire. Il s'agit seulement d'une précision qui apportera plus de clarté à la police. (9) Voir annexe 1.(10) Adapté de l'EFQM Excellence Model et du modèle de management INK. Contrairement aux domaines de résultats, n'ont PAS été adaptés à la police. L'orientation vers TOUTES les parties prenantes doit se retrouver dans TOUS les domaines d'organisation.

C'est pour la même raison que la version la plus récente de l'EFQM Excellence Model, dans laquelle les Partenaires étaient repris dans le Management des moyens de façon à ce que l'impression puisse être suscitée que l'orientation partenaire se limite au domaine d'attention Management des moyens, n'a PAS été suivie. Il faut au contraire retrouver l'orientation partenariat dans Leadership, Stratégie et politique, Management des collaborateurs et Management des processus.

La même chose vaut aussi pour le « Management du changement » qui dans le CAF est repris dans Management des processus. Au contraire : Management du changement doit se retrouver dans Leadership, Stratégie et politique, Management des collaborateurs et Management des moyens. (11) Voir annexe 1.(12) Voir « Introduction - philosophie, contenu et application du modèle de management INK » de l'édition INK de janvier 2004.(13) D'après INK : Management et collaborateurs collaborent de manière professionnelle, tout en accordant les objectifs professionnels et organisationnels.Les structures bureaucratiques sont abolies. Avec les partenaires dans les réseaux on vise la valeur ajoutée maximale pour l'ensemble. (14) Voir annexe 1.(15) D'après INK : La direction détermine sur base d'informations externes et internes le cap à suivre, le transmet, motive, écoute, assume les conséqueces (aussi pour soi-même), est intègre et tient le coup.(16) D'après INK : Les processus, leur relations internes et indicateurs de performance sont fixés et communiqués aux parties prenantes.Les tâches, compétences et responsabilités sont connues. Le coût-efficacité est mesurable par (partie de) processus et chaque employé sait quelle est sa contribution au résultat final. (17) D'après INK : Les résultats mesurés sont systématiquement comparés avec les objectifs dérivés de la vision.Les tendances et divergences sont analysées et mènent à des améliorations durables. La direction stimule les collaborateurs à proposer des solutions innovatrices et à échanger leurs connaissances. (18) Voir Annexe 1re (19) Voir les trois niveaux de direction à l'annexe 2.(20) Cf.les trois niveaux de direction à l'annexe 2. (21) Cf.la matrice de direction à l'annexe 3. (22) European Foundation for Quality Management(EFQM), Instituut Nederlandse Kwaliteit(INK) et Common Assessment Framework(CAF).(23) ESC = Enquête Satisfaction des Collaborateurs.(24) International Standardisation Organisation.(25) MEP = Méthode d'Elaboration de Processus (OMP en néerlandais).(26) « The Art of Management » Partie 1.Stratégie et Structure, Dr.

M.A. Nieuwenhuis, p. 13. (27) Adapté de « The Art of Management » Partie 1.Stratégie et Structure, Dr. M.A. Nieuwenhuis, p. 13. (28) Adapté de « The Art of Management » Partie 1.Stratégie et Structure, Dr. M.A. Nieuwenhuis, p. 13.