FEDERALE OVERHEIDSDIENST BINNENLANDSE ZAKEN

3 NOVEMBER 2004. - Ministeriële omzendbrief CP 2 betreffende het bevorderen van de organisatieontwikkeling van de lokale politie met als finaliteit een gemeenschapsgerichte politiezorg

Aan mevrouw en heren provinciegouverneurs, Aan mevrouw de gouverneur van het administratief arrondissement Brussel-Hoofdstad, Aan de dames en heren burgemeesters, Ter informatie : Aan de voorzitter van de vaste commissie van de lokale politie, Aan de directeur-generaal van de algemene directie voor preventie en veiligheidsbeleid, Aan de arrondissementscommissarissen, Aan de commissaris-generaal van de federale politie, Aan de korpschefs van de lokale politie, Mevrouw, mijnheer de Gouverneur, Dames en heren Burgemeesters, I. ALGEMENE CONTEXT Sedert 1 januari 2002 zijn alle lokale politiekorpsen in plaats gesteld.

Voortbouwend op deze snelle en daadwerkelijke in plaatsstelling van de lokale politiediensten, wil ik, in overleg met de lokale overheden en politiekorpsen, verder werk maken van een krachtdadige gemeenschapsgerichte politiezorg (WGP - Memorie van Toelichting). De hervorming van de politiediensten heeft immers tot doel de dienstverlening naar de bevolking te verbeteren met als uiteindelijke finaliteit een veilige en leefbare samenleving.

Ik verwijs hiervoor naar de Ministeriële Omzendbrief ZPZ 12 d.d. 22 december 2000 betreffende het algemeen raam- en werkingskader van de politiezones, meerbepaald de principes van blauwdruk en rooddruk bij veranderingen en het tweesporentraject zoals beschreven in art. 3. : « ..Sterk veralgemenend, heeft men bij een veranderingstraject van deze aard en omvang de keuze tussen twee mogelijkheden qua aanpak : - een visiegedreven benadering gericht op de langere termijn, gekenmerkt door de aandacht voor organisatieontwikkeling en -vernieuwing (als het ware terugredeneren van de gewenste "ideale" toestand naar de huidige); - een pragmatische benadering gericht op de kortere termijn, waarbij de aandacht vooral gaat naar snelle, (voor de bevolking) zichtbare resultaten door het stap voor stap oplossen van de bestaande hinderpalen voor een geïntegreerde werking (vertrekken van de huidige toestand en, met het gewenste - korte termijn - toekomstbeeld voor ogen, werken naar die toekomst) » Tot hiertoe is grotendeels werk gemaakt van de pragmatische benadering gericht op de korte termijn.

Deze omzendbrief heeft nu tot doel een kader aan te bieden om een visiegedreven - lange termijnbenadering te realiseren met het oog op gemeenschapsgerichte politiezorg (zoals gedefinieerd in de Omzendbrief CP1 van 27 mei 2003 betreffende Community Policing, definitie van toepassing op de geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee niveaus (1)) II. MAATREGELEN Referentiekader Als hulpmiddel bij dit lange termijn-strategisch denken, reik ik als bijlage bij huidige omzendbrief het referentiekader voor organisatieontwikkeling van de lokale politie aan. Dit kader is gebaseerd op een managementmodel dat in België en op Europees niveau, zowel in het bedrijfsleven als in andere politiediensten, haar nut reeds heeft bewezen. Dit kwaliteitsdenken en -handelen zal gefaseerd geïntroduceerd worden.

Binnen dit kader kunnen de korpsen ongebreideld en op eigen ritme, maar met een duidelijke finaliteit voor ogen, verder groeien en ontwikkelen. Dit alles is gericht op het bekomen van een meer efficiënte en effectieve inzet van onze lokale politiemensen en - middelen.

Optimalisering organisatie en werking Ik wens dat dit zou gebeuren aan de hand van de volgende vier aspecten : Het cultureel kader waarbinnen organisatieontwikkeling zich situeert, wordt gedefinieerd in CP1 (2). Daarin wordt omschreven welk soort politiezorg wij in België wensen. De Belgische interpretatie van het begrip Community Policing en de toepassing ervan worden er op een heldere en coherente wijze toegelicht.

Om de neuzen van de federale en de (196) lokale politiediensten in dezelfde richting te krijgen, was deze definiëring - aan de hand van vijf pijlers -noodzakelijk.

Nog meer dan voorheen is het zonale veiligheidsplan een belangrijke hefboom voor de organisatieontwikkeling van de lokale politie.

Door de indiening en de goedkeuring in het parlement van de programmawet van 22 december 2003 is zowel het nationaal als het zonaal veiligheidsplan op vier jaar gebracht. Dit verplicht de korpsen om beleidsmatig te werken en op strategisch lange termijn na te denken.

Het is mijn bedoeling om beide plannen nog beter op elkaar af te stemmen en om ze tevens op te trekken naar een zuiver strategisch niveau.

In die vier jaar is er dus werk aan de winkel. Ik wens dan ook dat de lokale politie niet alleen hun reguliere werking (= basispolitiezorg of de minstens 6 opgelegde basisfuncties) optimaliseren, maar dat zij terzelfdertijd hun beleidsvrije ruimte verhogen zodat het werken met prioriteiten nog meer tot uiting kan komen.

Een gezond financieel beleid voor alle lokale korpsen is een basisvoorwaarde voor een goede organisatieontwikkeling. Ook binnen dit domein staan enkele verwezenlijkingen op stapel : de ontwikkeling van een nieuw concept (analytische) politieboekhouding en van een reeks toepassingen die het financieel beheer in de zones dienen te vergemakkelijken; een financiële beheerscyclus die duidelijk afgestemd is op de politiebeleidscyclus.

Ter ondersteuning van dit alles, zal ik ook een kwaliteitsstelsel aanreiken aan alle politiediensten. Het ligt in de bedoeling om op termijn tot een standaard-kwaliteitsstelsel te komen voor de geïntegreerde politiedienst, zodat we terdege onze ervaringen kunnen uitwisselen en - zoals het een lerende organisatie past - van elkaar leren.

Het is daarbij ook van belang dat we op Europees, zij het op internationaal niveau, met elkaar aan ervaringsuitwisseling (kunnen) doen.

Optimalisering van de operationele inzetbaarheid Efficiënt en effectief betekent meer rendabiliteit en bijgevolg op middellange en langere termijn een verhoging en een verbetering van de operationele inzetbaarheid.

Bij de federale politie worden initiatieven genomen met het oog op de uitoefening van daadwerkelijke politie-opdrachten door politieambtenaren Hierbij beveel ik de lokale politieoverheden sterk aan om hetzelfde te doen bij de lokale politiediensten : - het terugdringen van een aantal administratieve taken in de politie-organisatie; - het inschakelen van administratief en logistiek personeel voor de uitvoering van louter administratieve en logistieke opdrachten(calogisering).

Morfologisch onderzoek heeft aangetoond dat het contingent aan Calog-personeel nu gemiddeld 13,5 % inhoudt.

Ik verzoek dan ook de lokale besturen om het contingent van administratief en logistiek personeel bij de korpsen van de lokale politie op te drijven naar minimaal 16 %.

De hierboven opgesomde maatregelen voor een gedreven en duurzame organisatieontwikkeling, zullen ertoe leiden dat de politionele inzetbaarheid zichtbaar zal verhogen.

Naast « meer blauw de straat op » en « beter blauw op straat (individu) », zal vooral ook het « blauw beter op straat » (organisatie en werking) bijdragen tot een kwaliteitsvolle gemeenschapsgerichte politiezorg.

Deze ambitieuze doelstelling wil ik realiseren in een sfeer waarin communicatie, overleg, draagvlak en ondersteuning optimaal verzekerd zijn met en voor de lokale politiekorpsen.

III. ONDERSTEUNING VOOR DE ZONES Naast het referentiekader voor het bevorderen van de organisatieontwikkeling van de lokale politie, wens ik een aantal concrete tools en methoden aan te bieden ter ondersteuning aan de lokale korpsen. Deze instrumenten dragen er toe bij alle belanghebbenden te betrekken bij het lokale beleidsproces. Op deze wijze zullen op relatief korte termijn zichtbare en tastbare resultaten voor de burger worden bereikt.

Ik ben verheugd vast te stellen dat een aantal vooruitstrevende korpsen reeds bezig zijn met het invoeren van het kwaliteitsdenken en -handelen (via allerhande modellen, methoden en technieken) in hun organisatie. Dit opentrekken en landsbreed implementeren gebeurt via steunverlening en ervaringsuitwisseling. Die steun kan verleend worden door het gedeconcentreerde niveau (Dirco's), door de netwerkstructuren en door andere samenwerkingsverbanden. De politiezones kunnen bovendien hun ervaringen aan goede praktijken uitwisselen via de website www.infozone.be en via themadagen.

Om ervaringsuitwisseling te vergemakkelijken is het hanteren van een gemeenschappelijk « taal » van essentieel belang. Hier draagt het referentiekader als bijlage in belangrijke mate toe bij.

Op federaal niveau wil ik tevens vanuit de ervaringen van het terrein (bottom-up dus) minimale normen en standaarden ontwikkelen en vervolgens verspreiden. De wet op de geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee niveaus (WGP) voorziet dit trouwens in de verschillende domeinen : effectieven (art 38 WGP); kader (art 47 WGP); budget (art 39 WGP); organisatie en werking (142 WGP); uitrusting en bewapening (art 141 WGP).

Los van de wettelijke bepaling wil ik dat deze normen « gedragen en realistische » (kwaliteits)standaarden worden. Ik kan dit alleen maar bereiken door samenwerking en in overleg met de lokale politie(overheden en -korpsen), maar ook met de federale diensten en instellingen.

IV. Begeleiding en opvolging van de voorgestelde maatregelen op federaal niveau Het programma « optimaliseren van de organisatie en werking van de lokale politie » wordt gepiloteerd door de directie relaties met de lokale politie (CGL). Deze directie staat onder meer om die reden nog steeds onder mijn rechtstreeks gezag en onder het functioneel gezag van mijn technisch en administratief secretariaat (SAT).

Het referentiekader - als bijlage hier vervat - werd tot stand gebracht door de werkgroep KWALIPOL van CGL. Mevrouw Anne-Catherine de Decker, corporate manager bij een belangrijk telecommunicatiebedrijf en, in die functie, in 2002 verkozen tot kwaliteitsmanager van het jaar, is voorzitster van deze werkgroep. De samenstelling en werking van deze werkgroep kan worden teruggevonden op de website www.infozone.be.

De gehele opzet van implementering zal worden opgevolgd door de commissie ter begeleiding van de politiehervorming op lokaal niveau (de begeleidingscommissie). Op regelmatige tijdstippen zal de directie CGL feedback verstrekken aan de begeleidingscommissie nopens de stand van zaken.

De begeleidingscommissie zal me aanbevelingen kunnen formuleren over deze stand van zaken en over het implementatieproces in zijn globaliteit.

Als bijlage bij de huidige omzendbrief geef ik het referentiekader mee waarbinnen de lokale politiediensten - rekening houdend met hun lokale specificiteit - hun organisatie en werking verder kunnen ontwikkelen.

Tenslotte deel ik u mee dat ik mijn geachte collega, Vice-Eerste Minister en Minister van Justitie, gevraagd heb de gerechtelijke overheden betrokken bij de bepaling van het politiebeleid te willen inlichten over de inhoud van de onderhavige omzendbrief.

Ik zou u dankbaar zijn indien u alle burgemeesters van uw provincie dringend op de hoogte brengt van het voorgaande.

U gelieve, Mevrouw, Mijnheer de Gouverneur, de datum waarop deze Omzendbrief in het Belgisch Staatsblad wordt gepubliceerd, in het bestuursmemoriaal te willen vermelden.

P. DEWAEL Vice-Eerste Minister en Minister van Binnenlandse Zaken

.Referentiekader « Organisatieontwikkeling van de lokale politie » Voor de raadpleging van de tabel, zie beeld Uitgave : Directie van de Relaties met de Lokale Politie (CGL) 1. Organisatieontwikkeling van de lokale politie (3) 1.1. Definitie (4) : Organisatieontwikkeling is : Volgens de filosofie van gemeenschapsgerichte politiezorg en met de zonale veiligheidsplannen als hefboom : Het voortdurend leveren van inspanningen door een politiedienst in alle domeinen van organisatie en werking om : - steeds beter te beantwoorden aan de gerechtvaardigde eisen en verwachtingen van al haar belanghebbenden; - doelgericht te balanceren tussen deze eisen en verwachtingen van de verschillende groepen van belanghebbenden; - duurzame en maatschappelijk verantwoorde resultaten te behalen; - doelgericht en stapsgewijs te groeien en te evolueren, zowel binnen eenzelfde groeifase als naar een hogere groeifase. 1.2. Visie : Vanuit een streven naar optimale kwaliteit, ontwikkelen de korpsen van de lokale politie zich tot een gemeenschapsgerichte politie die bijdraagt tot het realiseren van een veilige en leefbare samenleving. 1.3. Kwaliteitsprincipes en -waarden (5) : Vertrekkend vanuit de kortst mogelijke definitie van kwaliteit nl. « voldoen aan verwachtingen », betekent kwaliteit leveren in de lokale politie : 1. « De goede dingen doen », d.w.z. effectief/doeltreffend zijn vanuit het oogpunt van alle belanghebbenden. => « Resultaatgerichtheid » (Business Results) 2. « De dingen goed doen », d.w.z. op een efficiënte/doelmatige, legale, professionele/vakkundige, klantgerichte en dienstverlenende wijze. => « Transparantie » op vlak van het aanwenden van mensen en middelen (Business Resources) 3. « De dingen beter doen », d.w.z. continu verbeteren en vernieuwen, beroep doende op het probleemoplossend, innoverend en lerend vermogen van de organisatie en haar medewerkers. => « Continu verbeteren » (Business Rules) 4. « De dingen doen doen en samen doen », d.w.z. met optimaal gebruik van de aanwezige kerncompetenties (zowel intern de politieorganisatie als bij de partners in de (veiligheids)keten). => « Samenwerking » in de keten (Business Chains) 5. en dit d.m.v. « Leiderschap met lef » 1.4. Voldoen aan de verwachtingen van wie ? Wie worden bedoeld met alle belanghebbenden ? Omdat « DE burger » of « DE bevolking » te algemeen is en niet echt werkbaar, worden als « klanten s.l. » van de lokale politie de volgende vijf belanghebbenden (of in het Engels « stakeholders ») geïdentificeerd nl. : - de (burger-)klanten s.s. = de dienstenafnemers (of begunstigden, opgedeeld in diverse doelgroepen nl. rechtzoekenden, slachtoffers, daders, wijkbewoners, het Parket, « gemeenschappen van gedeelde belangen » voorzover ze rechtstreeks diensten afnemen, enz.); - de leveranciers en de partners (in de veiligheidsketen cq. andere politiediensten, Parket, gemeentelijke diensten, enz.); - de eigen medewerkers (de leden van de politieorganisatie, zowel managementtop als lijnfunctionarissen, zowel operationeel als administratief en logistiek personeel (CaLog)); - de maatschappij in het algemeen = (burger-)derden (opgedeeld in diverse drukkingsgroepen, belangengroepen, doelgroepen met gemeenschappelijke belang(en) (6), op lokaal, bovenlokaal, nationaal, internationaal niveau, en die niet rechtstreeks diensten afnemen of in contact staan met de politie); - het bestuur en de financiers = de opdrachtgevers (overheden op bestuurlijk en gerechtelijk vlak, zowel op lokaal, intermediair als federaal niveau).

Resultaatgerichtheid (7) anders voorgesteld : « Voldoen aan verwachtingen » betekent eerst en vooral het streven naar een optimale kwaliteit inzake « RESULTATEN » in de volgende resultaatgebieden (8) (Business Results (9)) : Uit onderzoek blijkt dat de « tevredenheid over het laatste politiecontact » voor de (burger-)klant de belangrijkste maatstaf is voor de kwaliteit van de politie.

Voor de vijf belanghebbenden samen, is het vertrouwen in de (lokale) politie de belangrijkste maatstaf (te meten via imago-onderzoek).

Vertrouwen moet je verdienen! De legitimiteit van de politie hangt dus voor een groot deel af van de wijze waarop de politieverantwoordelijken de hogervermelde kwaliteitsprincipes en -waarden inpassen in gemeenschapsgerichte politiezorg! De verwachtingen van de externe belanghebbenden moeten daarbij vooropstaan : kwaliteit van buiten naar binnen vereist externe gerichtheid (b.v. : in eerste instantie het oplossen van problemen van de externe belanghebbenden).

Voor de raadpleging van de tabel, zie beeld 1.5. Hoe voldoen aan deze verwachtingen ? Door het streven naar een optimale kwaliteit van de organisatie en werking van de politiekorpsen, meer bepaald in de volgende organisatiegebieden (10) (Business Ressources (11) : Voor de raadpleging van de tabel, zie beeld 1.6. Streven naar een « optimale » kwaliteit ? Verwachtingen en behoeften evolueren continu. De organisatie en werking van een (politie)organisatie dienen bijgevolg continu mee te evolueren. Deze moeten afgestemd zijn op gerechtvaardigde verwachtingen en behoeften. Bovendien moet kwaliteit « herhaalbaar » zijn! Omdat een organisatie nooit aan alle verwachtingen en behoeften van alle belanghebbenden gelijktijdig kan voldoen (laat staan het overtreffen ervan), nemen we als uitgangspunt : Het « streven naar een optimale kwaliteit inzake resultaten vanuit het oogpunt van alle belanghebbenden » en het « streven naar een optimale kwaliteit van de organisatie en werking van de (politie)organisatie », nodig om deze resultaten te kunnen realiseren.

Het streven naar een optimale kwaliteit is een lange weg vol met valkuilen en uitdagingen.

Toch is er daarnaast nog behoefte aan enig houvast om op die weg te blijven en de vaart erin te houden. Met dat doel is een definitie voor organisatieontwikkeling in vijf fasen ontwikkeld, waarbij elke volgende fase een aantal kenmerken van de vorige fasen omvat. De idee van ontwikkelingsfasen, gekoppeld aan de PDCA- of Deming cyclus (zie verder), blijkt een buitengewoon krachtig hulpmiddel te zijn voor het management van organisaties (12). Het is een zeer goed middel om « organisatieontwikkeling » en « continu verbeteren » inzichtelijk te maken.

Voor de raadpleging van de tabel, zie beeld We gaan hierbij uit van de vijf ontwikkelingsfasen van organisaties : Vooral in de vierde fase, ketengeoriënteerd, wordt « SAMENWERKING » (13) binnen de (veiligheids)keten (Business Chains (14)) expliciet vooropgesteld.Systeemgeoriënteerd is een noodzakelijke voorwaarde voor « integrale veiligheidszorg »! Dit betekent geenszins dat partnerschap in de andere fasen niet zou nodig zijn! 1.7. Leiderschap met lef (15) : Het streven naar optimale kwaliteit vereist van het leiderschap een duidelijke, heldere en uitdagende koers die de richting aangeeft waarin de organisatie dient te ontwikkelen. Het realiseren van gemeenschapsgerichte politiezorg noodzaakt aandacht voor het inrichten van de organisatie, middels een passende structuur en een aangepaste (kwaliteits)cultuur. Hierbinnen moeten de medewerkers de nodige ruimte krijgen (empowerment). Dit geldt ook voor de partners in de (veiligheids)keten! De PDCA-Deming cirkel is hierbij een belangrijke tool.

Om als politieorganisatie te kunnen groeien en ontwikkelen, is het onontbeerlijk om op geregelde tijdstippen de ganse organisatie en werking te beschouwen door (zelf)evaluatie van alle aandachtsgebieden (zowel organisatie als resultaat).

Toetsing aan de vijf organisatieontwikkelingsfasen helpt mee bij het « inzicht verwerven » wat een noodzakelijke voorwaarde is voor « TRANSPARANTIE » (16) en voor het afleggen van rekenschap aan alle belanghebbenden.

Voor de raadpleging van de tabel, zie beeld « CONTINU VERBETEREN » (17) kan maar door geregeld de nodige conclusies te trekken met het oog op VERBETEREN EN VERNIEUWEN op weg naar een kwaliteitsvolle, gemeenschapsgerichte politie.

Continu leren, verbeteren en vernieuwen, vormen daarom essentiële ingrediënten van de door het leiderschap te installeren (kwaliteits)cultuur en vereist voortdurend specifieke aandacht voor het probleemoplossend, innoverend en lerend vermogen van een organisatie! (Business Rules (18)) Draagvlak voor verandering is noodzakelijk in een organisatie en zeker in de (lokale) politie. Dit vereist een aan de groeifase aangepast leiderschap (d.w.z. dirigent, spelverdeler, coach, netwerker, hervormer, of nog : participatief, coachend, inspirerend, dienend, faciliterend, .leiderschap). 1.8. Conclusie : In het schema dat volgt, worden de aandachtsgebieden in het grondvlak weergegeven. Op de eerste as vinden we de pijlers van gemeenschapsgerichte politiezorg terug. De ganse organisatie en werking van een politieorganisatie moeten hiervan doordrongen zijn. Op de tweede as vinden we de kenmerken van excellente organisaties terug welke ook in de ganse organisatie en werking moeten terug te vinden zijn. De verticale as geeft tenslotte de groeifasen weer d.w.z. een aantal verplichte doorgangspunten voor (politie)organisaties die aan hun organisatieontwikkeling werken.

Voor de raadpleging van de tabel, zie beeld 2. Bouwstenen voor organisatieontwikkeling in de lokale politie Om bovenstaande visie, kwaliteitsprincipes en -waarden te kunnen realiseren, is het in elke lokale politiezone wenselijk om invulling te geven aan de aandachtspunten die we kunnen terugvinden in de aandachtsgebieden van het EFQM/INK-managementmodel. Gelukkig is dit EFQM/INK-managementmodel niet voorschrijvend : elke (politie)organisatie is vrij om zelf in te vullen hoe en wanneer ze bepaalde aspecten wil realiseren en de snelheid van invoering ervan aan te passen aan de lokale context.

Het is evident dat een kleine organisatie met < 50 medewerkers haar organisatie en werking op een andere manier zal gestalte geven dan een organisatie met > 2500 medewerkers! Omdat één van de uitgangspunten van het Octopusakkoord het « verzekeren van een minimale gelijkwaardige dienstverlening » is en daarom een aantal « minimumnormen inzake organisatie en werking » werden bepaald, stellen we voor om inzake organisatieontwikkeling of nog, het « streven naar optimale kwaliteit in organisatie en werking van de lokale politie », ook een gestructureerd kader aan te bieden.

Dit wordt geconcretiseerd door een (basis)kwaliteitssysteem op lokaal niveau dat minimaal de hierna opgesomde bouwstenen bevat.

Het weze duidelijk dat een aantal van deze aspecten NU reeds aanwezig zijn in een of andere vorm maar meestal ZONDER structuur. Dit referentiekader poogt enerzijds dit wat reeds aanwezig is te kaderen en anderzijds de zones aan te sporen om verder te gaan.

We kunnen evenwel niet genoeg benadrukken dat elke (politie)organisatie deel uitmaakt van een complex systeem. De lokale context is mee bepalend. Derhalve is de mate waarin de bestuurlijke en gerechtelijke overheden evenals de andere partners in de veiligheidsketen bezig zijn met hun eigen organisatieontwikkeling, een KSF voor de organisatieontwikkeling van de lokale politie.

Referentiekader : Voor de raadpleging van de tabel, zie beeld Bjlage 1 : Besturende processen (24) Voor de raadpleging van de tabel, zie beeld Bijlage 2. - Drie besturingsniveaus (25) Voor de raadpleging van de tabel, zie beeld Bijlage 3 : Besturingsmatrix (26) Voor de raadpleging van de tabel, zie beeld Nota's (1) BS.: 09.07.2003. (2) Ibidem.(3) Deze tekst is hoofdzakelijk gebaseerd op de conclusies van de werkgroep « KWALIPOL », samengesteld uit vertegenwoordigers van de lokale en federale politiediensten, vertegenwoordigers van de gerechtelijke en bestuurlijke overheden op lokaal en federaal niveau, vertegenwoordigers van de universitaire wereld en andere politiepartners.Vanuit haar missie en strategische doelstellingen, heeft CGL/KWALIPOL het totstandkomingsproces gefaciliteerd. (4) Aangepast van Van Aerschot, Dirk, Praktijkboek voor organisatieontwikkeling van de politie, provincie Vlaams Brabant. (5) Aangepast van Nieuwenhuis, M.A., The Art of Management, ISBN 90-806665-1-3,2003 (zie overzicht als bijlage 1) en de « vijf fundamentele kenmerken van een excellente organisatie » bij INK zoals beschreven in « Introductie - filosofie, inhoud en toepassing van het INK-managementmodel », januari 2004. Het INK-managementmodel is, net als het Common Assessment Framework (CAF), een van het EFQM Excellence Model afgeleide versie. Zie : www.publicquality.be / www.efqm.org / www.ink.nl (6) Zie « gemeenschappen van gedeelde belangen » in CP1, voorbeeld : senioren, jeugd, werklozen, (7) Volgens INK : De leiding stuurt op de toegevoegde waarde van de verrichte inspanningen en houdt de waardering door de verschillende groepen van belanghebbenden (klanten, leveranciers, partners, medewerkers, bestuur, financiers en maatschappij) in balans.(8) Aangepast van het EFQM Excellence Model en het INK-managementmodel.De resultaatgebieden zoals voorgesteld in het EFQM/INK-managementmodel werden WEL politiespecifiek gemaakt om alle belanghebbenden van de (lokale) politie in het model beter te kunnen benoemen. Dit betekent geenszins dat de oorspronkelijke bedoeling van het EFQM Excellence Model of het INK-managementmodel wordt verlaten, integendeel. Het betreft enkel een specifiëring die voor de politie meer duidelijkheid zal verschaffen. (9) Zie Bijl 1.(10) Aangepast van het EFQM Excellence Model en het INK-managementmodel.In tegenstelling tot bij de resultaatgebieden, werden de organisatiegebieden NIET politiespecifiek gemaakt. De gerichtheid op ALLE belanghebbenden moet terug te vinden zijn in ALLE organisatiegebieden. Om dezelfde reden werd de meest recente versie van het EFQM Excellence Model NIET gevolgd waarin Partners werden ondergebracht bij Management van middelen zodat de indruk kan ontstaan dat de partnergerichtheid beperkt wordt tot het aandachtsgebied Management van middelen. Integendeel : partnergerichtheid moet eveneens terug te vinden zijn in Leiderschap, Strategie en beleid, Management van medewerkers en Management van processen.

Hetzelfde geldt voor « Management van verandering » dat in het CAF is ondergebracht bij Management van processen. Integendeel : Management van verandering moet eveneens terug te vinden zijn in Leiderschap, Strategie en beleid, Management van medewerkers en Management van middelen. (11) Zie Bijl 1.(12) Zie « Introductie - filosofie, inhoud en toepassing van het INK-managementmodel » van INK editie januari 2004.(13) Volgens INK : Management en medewerkers werken op een professionele manier samen, waarbij persoonlijke doelen en organisatiedoelen op elkaar zijn afgestemd.Bureaucratische structuren zijn afgebroken. Met partners in netwerken wordt gezocht naar maximale toegevoegde waarde voor het geheel. (14) Zie Bijl 1.(15) Volgens INK : De leiding bepaalt op basis van externe en interne informatie een uitdagende koers, draagt deze uit, motiveert, luistert, gaat de consequenties - ook voor zichzelf - niet uit de weg, is integer en houdt vol.(16) Volgens INK : Processen, hun onderlinge relaties en prestatie-indicatoren zijn vastgelegd en gecommuniceerd naar belanghebbenden.Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn bekend. Kosten en baten zijn per proces(onderdeel) te meten en iedere werknemer kent zijn bijdrage aan het eindresultaat. (17) Volgens INK : Gemeten resultaten worden systematisch vergeleken met de van de visie afgeleide doelstellingen.Trends en afwijkingen worden geanalyseerd en leiden tot duurzame verbeteringen. De leiding stimuleert medewerkers om innovatieve oplossingen aan te dragen en kennis uit te wisselen. (18) Zie Bijl 1.(19) Zie de drie besturingsniveaus als bijlage 2.(20) Zie de drie besturingsniveaus als bijlage 2.(21) Zie de besturingsmatrix als bijlage 3.(22) European Foundation for Quality Management (EFQM), Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK), Common Assessment Framework (CAF).(23) International Standardisation Organisation.(24) « The Art of Management » Deel 1.Strategie en Structuur, Dr.

M.A. Nieuwenhuis, p. 1. (25) Aangepast van « The Art of Management » Deel 1.Strategie en Structuur, Dr. M.A. Nieuwenhuis, p. 13. (26) Aangepast van « The Art of Management » Deel 1.Strategie en Structuur, Dr. M.A. Nieuwenhuis, p. 13.