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11 MEI 2011. - Ministerieel besluit tot wijziging van het ministerieel besluit van 28 december 2001 tot uitvoering van sommige bepalingen van het koninklijk besluit van 30 maart 2001 tot regeling van de rechtspositie van het personeel van de politiediensten. - Duitse vertaling

De hierna volgende tekst is de Duitse vertaling van het ministerieel besluit van 11 mei 2011 tot wijziging van het ministerieel besluit van 28 december 2001 tot uitvoering van sommige bepalingen van het koninklijk besluit van 30 maart 2001 tot regeling van de rechtspositie van het personeel van de politiediensten (Belgisch Staatsblad van 25 mei 2011).

Deze vertaling is opgemaakt door de Centrale Dienst voor Duitse vertaling in Malmedy.

FÖDERALER ÖFFENTLICHER DIENST INNERES 11. MAI 2011 - Ministerieller Erlass zur Abänderung des Ministeriellen Erlasses vom 28.Dezember 2001 zur Ausführung bestimmter Bestimmungen des Königlichen Erlasses vom 30. März 2001 zur Festlegung der Rechtsstellung des Personals der Polizeidienste Der Minister des Innern, Aufgrund des Königlichen Erlasses vom 30. März 2001 zur Festlegung der Rechtsstellung des Personals der Polizeidienste, des Artikels VII.I.1 Absatz 2, 3 und 4;

Aufgrund des Ministeriellen Erlasses vom 28. Dezember 2001 zur Ausführung bestimmter Bestimmungen des Königlichen Erlasses vom 30.

März 2001 zur Festlegung der Rechtsstellung des Personals der Polizeidienste;

Aufgrund der Stellungnahme des Bürgermeisterbeirats vom 26. April 2011;

Aufgrund des Verhandlungsprotokolls Nr. 281 des Verhandlungsausschusses für die Polizeidienste vom 27. April 2011;

Aufgrund des Gutachtens Nr. 49.418/2 des Staatsrates vom 18. April 2011, abgegeben in Anwendung von Artikel 84 § 1 Absatz 1 Nr. 1 der am 12. Januar 1973 koordinierten Gesetze über den Staatsrat, Erlässt: Artikel 1 - In den AEPol wird ein Artikel VII.30 mit folgendem Wortlaut eingefügt: « Art. VII.30 - Die in Artikel VII.I.1 Absatz 2 RSPol erwähnten allgemeinen Funktionen werden in Anlage 26 festgelegt. » Art. 2 - In den AEPol wird ein Artikel VII.31 mit folgendem Wortlaut eingefügt: « Art. VII.31 - Die in Artikel VII.I.1 Absatz 2 RSPol erwähnten Grund- und stellungsgebundenen Kompetenzen jeder allgemeinen Funktion werden in Anlage 27 festgelegt. » Art. 3 - In den AEPol wird ein Artikel VII.32 mit folgendem Wortlaut eingefügt: « Art. VII.32 - Die in Artikel VII.I.1 Absatz 3 RSPol erwähnte Bezugsliste der Grund- und stellungsgebundenen Kompetenzen wird in Anlage 28 festgelegt. » Art. 4 - In den AEPol wird ein Artikel VII.33 mit folgendem Wortlaut eingefügt: « Art. VII.33 - Die Bezugsliste der spezifischen Kompetenzen und die Methodik für die Festlegung der spezifischen Kompetenzen, die in Artikel VII.I.1 Absatz 4 RSPol erwähnt sind, werden in Anlage 29 festgelegt. » Art. 5 - In den AEPol werden die Anlagen 26, 27, 28 und 29 eingefügt, die vorliegendem Erlass als Anlage 1, 2, 3 beziehungsweise 4 beigefügt sind.

Brüssel, den 11. Mai 2011 Frau A. TURTELBOOM

Anlage 1 zum Ministeriellen Erlass vom 11. Mai 2011 zur Abänderung des Ministeriellen Erlasses vom 28. Dezember 2001 zur Ausführung bestimmter Bestimmungen des Königlichen Erlasses vom 30. März 2001 zur Festlegung der Rechtsstellung des Personals der Polizeidienste Anlage 26 zum Ministeriellen Erlass vom 28. Dezember 2001 zur Ausführung bestimmter Bestimmungen des Königlichen Erlasses vom 30.

März 2001 zur Festlegung der Rechtsstellung des Personals der Polizeidienste Methodik: Zur Beurteilung der Übereinstimmung der beruflichen Fähigkeiten der bewerteten Person mit dem Kompetenzprofil der von ihr ausgeübten Funktion muss der bewerteten Person vorher das Kompetenzprofil der Funktion mitgeteilt werden.

Die Profile werden nach folgender Methodik erstellt.

Jedes Personalmitglied übt eine Funktion innerhalb der Organisation aus. Die Stellung dieser Funktion innerhalb der Organisation wird durch den Stellenplan bestimmt, der nach Konzertierung im zuständigen Ausschuss angenommen wird. Diese Funktion wird einerseits durch eine Reihe auszuübender Tätigkeiten und andererseits durch den Beitrag der Person, die sie ausübt, bestimmt. Durch die Kombination dieser beiden Elemente lassen sich die beruflichen Kompetenzen bestimmen, die für eine optimale Ausübung der Funktion unerlässlich sind.

Die Funktionen in der Organisation werden auf der Grundlage eines gleichartigen Beitrags in Familien gruppiert. Sie haben daher, was die Kompetenzen angeht, einen gemeinsamen Nenner: Dieser gemeinsame Nenner bildet das allgemeine Profil jeder Funktionsfamilie.

Zur Bestimmung der Funktionsfamilien werden 2 Steigerungsachsen berücksichtigt: - die Achse « Betreuung » (entweder gehört das Personalmitglied einem Team an und es arbeitet an gemeinsamen Projekten mit oder ihm untersteht eine mehr oder weniger grosse Anzahl Personen und es wird Koordinator, Dienstleiter...), - die Achse « von der Funktion erwartetes Niveau des Beitrags » (Umfang des zur Tätigkeit der Organisation geleisteten Beitrags; dieser Begriff entspricht mehr oder weniger den Erwartungen in Sachen Kenntnisse, Erfahrung und Know-how).

Anhand der Kombination dieser beiden Steigerungsachsen lassen sich 13 Stellungen definieren. Diese verschiedenen Stellungen verweisen auf die 13 Rollen, die in der Organisation vorhanden sind (siehe Tabelle I).

Jeder so definierten Stellung entspricht eine Funktionsfamilie, die eine vergleichbare Rolle in der Organisation spielt. Jeder Funktionsfamilie entspricht eine Oberbezeichnung. Anhand dieser Einteilung wird jede Funktion je nach der auf den beiden Steigerungsachsen erreichten Stufe einer dieser Familien zugeordnet.

Dies ist die Positionierung (siehe Tabelle II).

Zur Positionierung einer Funktion müssen die Kriterien für die Einordnung auf der horizontalen und der vertikalen Achse bestimmt werden: - horizontale Steigerungsachse « Betreuung »: Für die Einordnung auf dieser Achse ist eine Tabelle auf der Grundlage von Anlage 3 zum RSPol (siehe Tabelle III) erstellt worden. - vertikale Steigerungsachse « von der Funktion erwartetes Niveau des Beitrags »: Für diese Achse richtet sich die Einordnung nach dem jeweiligen Beitrag einer Funktion der Stufe A, B, C oder D (in Anlehnung an die Stufen des öffentlichen Dienstes). So entspricht die Stellung « Ausführung » Funktionen mit einem Beitrag der Stufe C oder D (mit zwei getrennten Profilen: einem Profil für Funktionen der Stufe D und einem Profil für Funktionen der Stufe C und für Polizeibedienstete), die Stellung « Ratgebung » entspricht Funktionen mit einem Beitrag der Stufe B, wohingegen die Stellungen « Beratung » und « Beratung-Expertise » Funktionen mit einem Beitrag der Stufe A entsprechen (die Stellung « Beratung-Expertise » ist Funktionen mit eindeutiger Einwirkung auf Strategieebene vorbehalten).

Neben den vorerwähnten allgemeinen Grundsätzen muss präzisiert werden, dass die Funktion « Inspektor » aufgrund der erforderlichen zusätzlichen polizeilichen Ausbildung und des Umfangs des Beitrags der Stellung « Ratgebung » zugeordnet wird und dass die Funktion « Hauptinspektor » aufgrund der erforderlichen Ausbildung, aber auch aufgrund der Koordinierungsaufgaben, die oft mit dieser Funktion einhergehen, der Stellung « Ratgebung-Koordinierung » zugeordnet wird (eine solche Funktion ohne Koordinierungsaufgaben würde der Stellung « Ratgebung« zugeordnet werden).

Eine Funktion kann nur ausnahmsweise einer höheren Stellung (höhere Stufe auf der einen und/oder der anderen Steigerungsachse) zugeordnet werden als derjenigen, der sie bei strikter Anwendung der vorerwähnten Grundsätze zugeordnet würde. Dies ist jedoch nur möglich, wenn diese Neupositionierung aus funktioneller Sicht aufgrund des Inhalts der Arbeit völlig gerechtfertigt ist.

Wenn die Funktion nicht auf der Grundlage des Stellenplans als solcher positioniert werden kann, muss eine zusätzliche Konzertierung im zuständigen Ausschuss stattfinden.

Zusammenfassend erfolgt die Bestimmung eines Profils in mehreren Etappen: - Der Funktion wird gemäss dem Stellenplan eine der 13 Stellungen zugewiesen, die für die integrierte Polizei definiert worden sind. - Mit der Funktion wird das in Artikel VII.I.1 Absatz 3 RSPol erwähnte allgemeine Profil verbunden. Dieses Profil umfasst eine Reihe allgemeiner Kompetenzen, die in der Bezugsliste der Kompetenzen festgelegt sind. - Der Bewerter kann das Profil falls erforderlich durch eine oder mehrere spezifische Kompetenzen ergänzen (siehe Anlage 29).

Tabelle I - Allgemeine Funktionen: Stellungen in der Organisation

Steigerungsachse « Betreuung » Steigerungsachse « von der Funktion erwartetes Niveau des Beitrags »

-

Koordinierung betreut eine kleine Gruppe von Mitarbeitern für eine bestimmte Dauer und/oder für eine Reihe von Ausführungsaufgaben; auf die Ausführung bestimmter Aufträge beschränkte Verantwortung

Verwaltung einer Einheit hat direkte hierarchische Autorität über eine Reihe von Mitarbeitern; legt Ziele im Rahmen der allgemeinen Zielsetzungen der Organisa-tion fest; trägt zur Festlegung von Strategien für seinen Zuständigkeitsbereich bei

Direktion (1) leitet eine bedeutende Einheit (Direktion, bestimmte Dienste...); legt die Strategien seiner Einheit fest; ist für die Ergebnisse und für das Personal seiner Einheit verantwortlich

Höheres Management (1) leitet ein Polizeikorps, eine Inspektion oder eine Generaldirektion, mit dem beziehungsweise der ein Mandat der Kategorie 5 oder 6 verbunden ist

Ausführung befolgt Anweisungen; führt Aufgaben nach genauen Richtlinien aus; erstattet regelmässig Bericht

X a. Ausführung

0

0

0

0

Ratgebung wendet eine Technik an.Die erfüllten Aufgaben bestehen aus einer Kombination von Ausführung und Verwaltung der Mittel, Techniken oder Methoden

X b. Ratgebung

X c.Ratgebung-Koordinierung

X d. Ratgebung-Verwaltung einer Einheit

0

0

Beratung trägt Verantwortung auf technischer und methodischer Ebene;kann zur Festlegung der Strategien im Rahmen der allgemeinen Zielsetzungen der Organisation beitragen

X e. Beratung

X f.Beratung-Koordinierung

X g. Beratung-Verwaltung einer Einheit

X h.Beratung-Direktion

X m. Managen

Beratung-Expertise tritt aufgrund seines technischen, methodischen und/oder funktionellen Know-hows als Bezugsperson in der strategischen Entscheidungsfindung auf

X i.Beratung- Expertise

X j. Beratung- Expertise/Koordinierung

X k.Beratung-Expertise/ Verwaltung einer Einheit

X l. Beratung-Expertise/Direktion

(1) spezifische Bewertung für Mandatsinhaber Tabelle II - allgemeine Funktionen

Stellungen in der Organisation

Inhalt

Entsprechende allgemeine Funktionen

a.Ausführung

befolgt Anweisungen; führt Aufgaben nach genauen Richtlinien aus; erstattet regelmässig Bericht

Mitarbeiter

b. Ratgebung

wendet eine Technik an.Die erfüllten Aufgaben bestehen aus einer Kombination von Ausführung und Verwaltung der Mittel, Techniken oder Methoden

Konsultant-Mitarbeiter

c. Ratgebung-Koordinierung

+ betreut eine kleine Gruppe von Mitarbeitern für eine bestimmte Dauer oder für eine Reihe von Ausführungsaufgaben;auf die Ausführung bestimmter Aufträge beschränkte Verantwortung

Konsultant-Koordinator

d. Ratgebung-Verwaltung einer Einheit

+ hat direkte hierarchische Autorität über eine Reihe von Mitarbeitern;legt Ziele im Rahmen der allgemeinen Zielsetzungen der Organisation fest; trägt zur Festlegung von Strategien für seinen Zuständigkeitsbereich bei

Konsultant-Verwalter

e. Beratung

trägt Verantwortung auf technischer und methodischer Ebene;kann zur Festlegung der Strategien im Rahmen der allgemeinen Zielsetzungen der Organisation beitragen

Berater-Mitarbeiter

f. Beratung-Koordinierung

+ betreut eine kleine Gruppe von Mitarbeitern für eine bestimmte Dauer oder für eine Reihe von Ausführungsaufgaben;auf die Ausführung bestimmter Aufträge beschränkte Verantwortung

Berater-Koordinator

g. Beratung-Verwaltung einer Einheit

+ hat direkte hierarchische Autorität über eine Reihe von Mitarbeitern;legt Ziele im Rahmen der allgemeinen Zielsetzungen der Organisation fest; trägt zur Festlegung von Strategien für seinen Zuständigkeitsbereich bei

Berater-Verwalter

h. Beratung-Direktion

leitet eine bedeutende Einheit (Direktion, bestimmte Dienste...); legt die Strategien seiner Einheit fest; ist für die Ergebnisse und für das Personal seiner Einheit verantwortlich

Berater-Direktor

i. Beratung-Expertise

tritt aufgrund seines technischen, methodischen und/oder funktionellen Know-hows als Bezugsperson in der strategischen Entscheidungsfindung auf

Berater-Experte/Mitarbeiter

j.Beratung-Expertise/Koordinierung

+ betreut eine kleine Gruppe von Mitarbeitern für eine bestimmte Dauer oder für eine Reihe von Ausführungsaufgaben; auf die Ausführung bestimmter Aufträge beschränkte Verantwortung

Berater-Experte/Koordinator

k. Beratung-Expertise/Verwaltung einer Einheit

+ hat direkte hierarchische Autorität über eine Reihe von Mitarbeitern;legt Ziele im Rahmen der allgemeinen Zielsetzungen der Organisation fest; trägt zur Festlegung von Strategien für seinen Zuständigkeitsbereich bei

Berater-Experte/Verwalter

l. Beratung-Expertise/Direktion

+ leitet eine bedeutende Einheit (Direktion, bestimmte Dienste...); legt die Strategien seiner Einheit fest; ist für die Ergebnisse und für das Personal seiner Einheit verantwortlich

Berater-Experte/Direktor

m. Höheres Management

leitet ein Polizeikorps, eine Inspektion oder eine Generaldirektion, mit dem beziehungsweise der ein Mandat der Kategorie 5 oder 6 verbunden ist

Manager

Tabelle III - Betreuung

HÖHERES MANAGEMENT

Generalkommissar Generalinspektor Generaldirektoren - Korpschefs (Personalbestand => 600)

DIREKTION

Beigeordneter Generalinspektor Direktoren-Koordinatoren und Gerichtspolizeidirektoren (grosse, mittlere und kleine Amtsbereiche) Dienstleiter Ops bei den Direktoren-Koordinatoren und den Gerichtspolizeidirektoren (grosse Amtsbereiche) Direktoren Unmittelbar vom CG oder von einer GD abhängende Dienstleiter Dienstleiter DAC, SSGPI, Shape, DPPR/VDKP Korpschefs (Personalbestand => 300) und Korpschefs (Personalbestand 300)

VERWALTUNG EINER EINHEIT

Dienstleiter der Direktionen (ausser DAC, SSGPI, Shape, DPPR/VDKP) Dienstleiter (nicht Ops) bei den Direktoren-Koordinatoren (grosse Amtsbereiche) Dienstleiter bei den Direktoren-Koordinatoren und bei den Gerichtspolizeidirektoren (kleine und mittlere Amtsbereiche) Abteilungsleiter bei den Direktoren-Koordinatoren und den Gerichtspolizeidirektoren (grosse Amtsbereiche) Abteilungsleiter DAC/SDKP Chefs einer Einheit (Personalbestand 300)

KOORDINIERUNG

Abteilungsleiter (ausser DAC/DAR) + Bürochefs oder Postenchefs Abteilungsleiter bei den Gerichtspolizeidirektoren (kleine und mittlere Amtsbereiche) Bürochefs oder Postenchefs bei den Gerichtspolizeidirektoren (grosse Amtsbereiche) Bürochefs oder Postenchefs DAC Leiter der Zelle und Teamleiter Zeitweiliger Koordinator - |B4 Dienstleiter (Personalbestand 300) |B4 Zeitweiliger Koordinator

Föderale Polizei Lokale Polizei Gesehen, um dem Ministeriellen Erlass vom 11.Mai 2011 zur Abänderung des Ministeriellen Erlasses vom 28. Dezember 2001 zur Ausführung bestimmter Bestimmungen des Königlichen Erlasses vom 30. März 2001 zur Festlegung der Rechtsstellung des Personals der Polizeidienste beigefügt zu werden Die Ministerin des Innern Frau A. TURTELBOOM

Anlage 2 zum Ministeriellen Erlass vom 11. Mai 2011 zur Abänderung des Ministeriellen Erlasses vom 28. Dezember 2001 zur Ausführung bestimmter Bestimmungen des Königlichen Erlasses vom 30. März 2001 zur Festlegung der Rechtsstellung des Personals der Polizeidienste Anlage 27 zum Ministeriellen Erlass vom 28. Dezember 2001 zur Ausführung bestimmter Bestimmungen des Königlichen Erlasses vom 30.

März 2001 zur Festlegung der Rechtsstellung des Personals der Polizeidienste Grund- und stellungsgebundene Kompetenzen Methodik: Die Grund- und stellungsgebundenen Kompetenzen bilden den allgemeinen Teil des Kompetenzprofils. Für jede Funktionsfamilie ist somit ein « allgemeines Profil » festgelegt: Bei der Wahl der hierzu gehörenden Kompetenzen und der Bestimmung des zu erreichenden Niveaus der Kompetenzen ist man der Logik gefolgt, dass je nach bekleideter Stellung höhere Anforderungen gestellt werden. Die allgemeinen Profile dürfen in keinem Fall geändert werden, weder bei der Wahl der hierzu gehörenden Kompetenzen noch hinsichtlich des für jede dieser Kompetenzen zu erreichenden Niveaus.

Alle Grundkompetenzen werden in der Bezugsliste der Kompetenzen definiert; sie finden, auf verschiedenen Niveaus, auf alle Personalmitglieder Anwendung und kommen demnach in allen Kompetenzprofilen vor, ungeachtet der ausgeübten Funktion.

Die stellungsgebundenen Kompetenzen sind in der Bezugsliste der Kompetenzen aufgeführt. Nicht alle stellungsgebundenen Kompetenzen gelten für alle Funktionen. Nur die für die ausgeübte Funktion relevanten Kompetenzen sind in das Profil der betreffenden Funktion aufgenommen worden.

Die allgemeinen Profile können im Vergleich zur täglichen Arbeit sehr « abstrakt » und/oder zu allgemein erscheinen. Ausserdem können Funktionen mit sehr unterschiedlichem Inhalt ein und dasselbe Profil zugeteilt bekommen. Daher sollten die verschiedenen Kompetenzen des Profils in den Kontext gestellt werden, das heisst auf konkrete Weise verdeutlicht werden. Bei dieser « Kontextualisierung » werden sowohl die betreffenden Tätigkeiten als auch der Beitrag, der von der Funktion erwartet wird, berücksichtigt.

Voor de raadpleging van de tabel, zie beeld Gesehen, um dem Ministeriellen Erlass vom 11. Mai 2011 zur Abänderung des Ministeriellen Erlasses vom 28. Dezember 2001 zur Ausführung bestimmter Bestimmungen des Königlichen Erlasses vom 30. März 2001 zur Festlegung der Rechtsstellung des Personals der Polizeidienste beigefügt zu werden Die Ministerin des Innern Frau A. TURTELBOOM

Anlage 3 zum Ministeriellen Erlass vom 11. Mai 2011 zur Abänderung des Ministeriellen Erlasses vom 28. Dezember 2001 zur Ausführung bestimmter Bestimmungen des Königlichen Erlasses vom 30. März 2001 zur Festlegung der Rechtsstellung des Personals der Polizeidienste Anlage 28 zum Ministeriellen Erlass vom 28. Dezember 2001 zur Ausführung bestimmter Bestimmungen des Königlichen Erlasses vom 30.

März 2001 zur Festlegung der Rechtsstellung des Personals der Polizeidienste Bezugsliste der Kompetenzen Methodik: Die Bezugsliste der Kompetenzen enthält eine Reihe von Kompetenzen, die alle nach den im Folgenden beschriebenem Niveaus wiedergegeben sind.

Jede Funktion ist mit einem « Kompetenzprofil » verbunden, das eine Reihe von Kompetenzen umfasst, die jeweils in fünf Niveaus unterteilt sind. - Niveau 1: einfache Kenntnisse, noch kein Know-how vorhanden, - Niveau 2: Fähigkeit, die Kenntnisse in einfachen und wiederkehrenden Situationen anzuwenden, - Niveau 3: Beherrschung der Kompetenz in verschiedenen Situationen, die jedoch unter die gewöhnliche Arbeit fallen, - Niveau 4: vollständige Beherrschung der Kompetenz in komplexen Situationen und/oder Situationen, die nicht unter die gewöhnliche Arbeit fallen, - Niveau 5: Fähigkeit, innovative Lösungen für komplexe und/oder unbekannte Situationen zu erarbeiten und/oder zu steuern.

Das Kompetenzprofil umfasst drei Arten von Kompetenzen: - Grundkompetenzen: eine Reihe grundlegender Kompetenzen, die den Profilen aller Funktionen innerhalb der integrierten Polizei gemein sind (lesen können, schreiben können,...), - stellungsgebundene allgemeine Kompetenzen: eine Reihe von Kompetenzen, die allen Funktionen einer Stellung innerhalb der Organisation gemein sind, - spezifische Kompetenzen: Kompetenzen, die an die Spezifität der Funktion, an ihren strategischen Bezugsbereich und an die ausgeübten Tätigkeiten gebunden sind (siehe Anlage 29).

Grundkompetenzen:

1

2

3

4

5

Mündliche Sprachfertigkeit

Sich in einer der Landessprachen ausdrücken

Eine Mitteilung im Rahmen der gängigen Aufgaben deutlich und korrekt formulieren

An einem Ideenaustausch über die gängigen Aufgaben teilnehmen

Debattieren, Ideen in einem grösseren Kontext als dem üblichen Arbeitskontext hervorbringen und/oder in der Öffentlichkeit reden können

Eine Debatte führen; in einer neuen Situation argumentieren; eine korrekte und verständliche Mitteilung improvisieren können

Lesefertigkeit

Einen einfachen Text über die gängigen Aufgaben lesen

Einfache Unterlagen in Zusammenhang mit der ausgeübten Funktion lesen und verstehen

Verschiedene Unterlagen verstehen und benutzen, um seine Aufgaben zu bewältigen und nützliche Informationen einzuholen

Unterlagen, die verschiedene Überlegungen und/oder Informationen beinhalten, die über den gewöhnlichen Kontext hinausgehen, verstehen und benutzen

Komplexe Unterlagen, die verschiedene Überlegungen beinhalten, verstehen, benutzen und in einen globalen Zusammenhang stellen

Schreibfertigkeit

In einer der Landessprachen schreiben

Einfache Unterlagen in Zusammenhang mit der gewöhnlichen Arbeit abfassen

Unterlagen unterschiedlicher Art und mit unterschiedlichem Komplexitätsgrad in Zusammenhang mit dem üblichen Arbeitskontext abfassen

Verschiedene Unterlagen abfassen, die Informationen und/oder Überlegungen beinhalten, die über den gewöhnlichen Kontext hinausgehen

Verschiedene Unterlagen, komplexe Berichte und treffende Argumentationen abfassen

Mitteilung von Informationen

Die Kommunikationsregeln kennen und die Informationen identifizieren, die mitzuteilen sind

Erwartete Informationen zur gewöhnlichen Arbeit mitteilen

Informationen aus verschiedenen Quellen, die weitergegeben werden müssen, richtig identifizieren und sie durch eine klare, korrekte und objektive Mitteilung weitergeben

Aus einer Fülle von komplexen und ungewöhnlichen Informationen die relevanten Informationen herausfiltern und eine klare und angemessene Mitteilung erarbeiten

Komplexe Informationen unterscheiden und weitergeben und Schritte zur Verbesserung der internen und externen Kommunikation unternehmen

Sozialer Umgang - Höflichkeit

Die Regeln der Organisation in Sachen persönliches Erscheinungsbild kennen

Bei der gewöhnlichen Arbeit die Regeln der Organisation in Sachen persönliches Erscheinungsbild und Haltung anwenden

Sein persönliches Erscheinungsbild und seine Haltung gemäss den Regeln der Organisation den jeweiligen Umständen anpassen

Sein persönliches Erscheinungsbild in schwierigen und/oder ungewöhnlichen Situationen anpassen

Auf ein angepasstes persönliches Erscheinungsbild achten und zu seiner Verbesserung beitragen

Stellungsgebundene Kompetenzen

1

2

3

4

5

Kenntnis des Tätigkeits- bereichs

Den Tätigkeitsbereich seiner Funktion kennen

Den eigenen Arbeitsbereich in die Struktur einordnen können und ihre Haupttätigkeiten kennen

Den eigenen Tätigkeitsbereich in Bezug auf die angrenzenden Bereiche einordnen können und die wesentlichen Verfahrens- und Arbeitsweisen dieser Bereiche verstehen

Die Arbeitsabläufe des Tätigkeitsbereichs in Bezug auf Inhalt und Ausführung kennen

Die Ausführung der Arbeitsabläufe leiten und/oder neue Ideen im Hinblick auf ihre Verbesserung erarbeiten

Funktionelle Kenntnisse

Die theoretischen Grundelemente in Zusammenhang mit der ausgeübten Funktion kennen

Seine Grundkenntnisse bei einfachen und gewöhnlichen Aufgaben anwenden

Seine Kenntnisse in Zusammenhang mit der Funktion vertiefen, sie in verschiedenen und komplexen Situationen anwenden

Über gründliche Kenntnisse der theoretischen Grundelemente in Zusammenhang mit der Funktion verfügen, sie in ungewöhnlichen und komplexen Situationen anwenden

Über Expertisewissen in der Funktion verfügen, die eigenen Kenntnisse und die der anderen ausbauen

Technische Kenntnisse

Die Grundtechniken der Funktion kennen

Die Grundtechniken der Funktion bei einfachen und gewöhnlichen Aufgaben anwenden

Die gewöhnlichen Techniken in verschiedenen und komplexen Situationen anwenden

Die Techniken der Funktion beherrschen, um in komplexen und neuen Situationen angemessen zu reagieren

Über Expertisewissen in den Techniken der Funktion verfügen, die bekannten Techniken ausbauen und verbessern können und in neuen und komplexen Situationen Alternativen vorschlagen

Aktionsziele

Ziele festlegen können; die eigenen Ziele und die des Dienstes kennen

Bei der gewöhnlichen Arbeit gemäss den festgelegten Zielen handeln

Seine Handlungsweise gemäss den festgelegten Zielen den jeweiligen Situationen anpassen

Ziele für sich und für andere in Übereinstimmung mit den Zielsetzungen der Organisation festlegen

Den Prozess der Festlegung der Ziele überwachen und auf ihre Kohärenz achten; die Zielsetzungen der Organisation in konkrete und operative Ziele umsetzen können

Operative Autonomie

Den eigenen Zuständigkeitsbereich, dessen Inhalt und Grenzen kennen

Ein Arbeitsprogramm mit einer Abfolge deutlich identifizierter Handlungen anwenden

Ein Arbeitsprogramm anwenden, das eine Abfolge verschiedener Handlungen enthält, die je nach Arbeitskontext zu wählen sind

Ein Arbeitsprogramm durch die nötigen angemessenen Handlungen der Neuheit und Komplexität der Situation anpassen

Die Anwendung der Arbeitsprogramme steuern und/oder innovative und effiziente Programme entwickeln

Organisation der Arbeit

Die Tätigkeiten der Personen kennen, die unter seiner Verantwortung stehen

Anweisungen in Zusammenhang mit den gewöhnlichen Tätigkeiten des Teams erteilen und ihre Ausführung überwachen

Anweisungen erteilen, die zwar mit komplexen Tätigkeiten zusammenhängen, jedoch zur gewöhnlichen Arbeit des Teams gehören

Anweisungen erteilen, die den Umständen der Ausführung und der Komplexität der betreffenden Tätigkeit angemessen sind

Neue Organisationsschemen und -methoden vorschlagen und/oder umsetzen

Verwaltung der Mittel und Verfolgung der Ziele

Die Ziele des Teams und die für ihre Verwirklichung verfügbaren Mittel kennen

Die Verwirklichung der Ziele des Teams verfolgen und die im Rahmen der gewöhnlichen Arbeit verfügbaren Mittel verwalten

Die Verfolgung der Ziele des Teams und die Verwaltung der gewährten Mittel den jeweiligen Situationen anpassen

Die Ziele des Teams neuen und/oder besonderen Umständen anpassen und/oder ihre Formulierung ändern können; die Verwaltung der Mittel dementsprechend anpassen

Eine Verfolgung der Ziele und eine effiziente Verwaltung der Mittel in Übereinstimmung mit der Strategie der Organisation entwickeln und/oder umsetzen

Begeistern und Motivierung der Gruppe

Die individuellen Arbeitsweisen und die Techniken, um eine Gruppe zu begeistern, kennen

Ein positives Arbeitsklima innerhalb der Gruppe unter Berücksichtigung der individuellen Arbeitsweisen schaffen

Spannungen und Zufriedenheit innerhalb der Gruppe aufspüren und seine Handlungen dementsprechend anpassen, um den Zusammenhalt und den Enthusiasmus der Gruppe zu stärken

Durch angemessene Handlungen Spannungen innerhalb der Gruppe verhindern; durch Einwirkung auf das Zufriedenheitsgefühl der Gruppe eine verstärkte Zustimmung aller zu den gemeinsamen Zielen hervorrufen und die Motivation, auf angemessene Weise dazu beizutragen, verstärken

Den Enthusiasmus der Mitglieder des Teams wecken, indem man eine positive Einstellung und Handlungswillen vermittelt; neue Methoden zur Konfliktbewältigung und zur Motivierung der Gruppe vorschlagen und/oder anwenden

Überzeugungsvermögen

Die Kommunikationstechniken kennen, anhand deren die Zustimmung der Gesprächspartner gewonnen werden kann

Im Rahmen der gewöhnlichen Arbeit der Gruppe die Gruppe von der Wichtigkeit des gemeinsamen Ziels überzeugen

Anhand der verschiedenen Tätigkeiten der Gruppe die Wichtigkeit des gemeinsamen Ziels aufzeigen und die Zustimmung der Gruppe zu diesem Ziel erhöhen

Andere davon überzeugen können, dass bestimmte Entscheidungen unter neuen und/oder schwierigen Umständen gerechtfertigt sind; dafür sorgen, dass die Gruppe dem gemeinsamen Ziel zustimmt und jeden ermutigen, sein Potenzial in das Ganze einzubringen

Durch Verhandeln oder Charisma überzeugen; die Zustimmung seiner Gesprächspartner (innerhalb und ausserhalb der Organisation) gewinnen können

Planungsvermögen

Die Grundtechniken in Sachen Planung kennen

Die gängigen Tätigkeiten planen, die zur gewöhnlichen Arbeit der Gruppe gehören

Komplexe Aufgaben planen und Prioritäten für verschiedene Tätigkeiten festlegen können

Prioritäten für komplexe Aufgaben planen und festlegen;

Unsicherheitsfaktoren in die Planung einbeziehen können

Die Methoden für die Planung und Festlegung von Prioritäten anwenden und/oder verbessern, indem man den Umgang mit Unsicherheitsfaktoren einbezieht

Entscheidungsvermögen

Die Grundtechniken in Sachen Entscheidungsfindung kennen

Angebrachte Entscheidungen im Rahmen der gängigen Tätigkeiten des Dienstes treffen

Angebrachte Entscheidungen im Rahmen verschiedener Tätigkeiten treffen, die zur gewöhnlichen Arbeit des Dienstes gehören

Seine Entscheidungsfindung der Neuheit und/oder Schwierigkeit der jeweiligen Situationen anpassen; Unsicherheitsfaktoren darin einbeziehen können

Die Entscheidungsfindung optimieren, ungeachtet dessen, was auf dem Spiel steht, und der Schwierigkeit; auf verschiedenen Ebenen der Organisation an der Verbesserung der Entscheidungsfindung teilnehmen

Einwirkung auf das Umfeld

Die Methoden kennen, die nützlich sind, um seinen Einfluss auf das interne und externe Umfeld auszuarbeiten

Einfluss auf die Gruppe im Hinblick auf die gewöhnliche Arbeit haben und ihr eine Richtung im Sinne der Organisation geben

Einfluss auf die Arbeitsweise der Gruppe haben; der Gruppe im Sinne der Strategie der Organisation eine Richtung geben, die der Verschiedenheit der möglichen Umstände gerecht wird

Einfluss auf die Gruppe und auf andere Einheiten der Organisation haben; durch verschiedene Handlungen seinen Einflussbereich ausserhalb der Organisation ausarbeiten

Einfluss auf verschiedene Ebenen innerhalb und ausserhalb der Organisation haben; Einfluss auf die Entscheidungsfindung seiner Gesprächspartner ausüben; seinen Einflussbereich innerhalb und ausserhalb der Organisation verstärken und ausarbeiten; den Umfang seiner Handlungen ausbauen

N.B.: Die stellungsgebundenen Kompetenzen, die nicht in einem bestimmten allgemeinen Profil aufgenommen sind, können als spezifische Kompetenzen zur Erweiterung dieses Profils benutzt werden.

Gesehen, um dem Ministeriellen Erlass vom 11. Mai 2011 zur Abänderung des Ministeriellen Erlasses vom 28. Dezember 2001 zur Ausführung bestimmter Bestimmungen des Königlichen Erlasses vom 30. März 2001 zur Festlegung der Rechtsstellung des Personals der Polizeidienste beigefügt zu werden Die Ministerin des Innern Frau A. TURTELBOOM Anlage 4 zum Ministeriellen Erlass vom 11. Mai 2011 zur Abänderung des Ministeriellen Erlasses vom 28. Dezember 2001 zur Ausführung bestimmter Bestimmungen des Königlichen Erlasses vom 30. März 2001 zur Festlegung der Rechtsstellung des Personals der Polizeidienste Anlage 29 zum Ministeriellen Erlass vom 28. Dezember 2001 zur Ausführung bestimmter Bestimmungen des Königlichen Erlasses vom 30.

März 2001 zur Festlegung der Rechtsstellung des Personals der Polizeidienste Spezifische Kompetenzen Methodik: Wenn die verschiedenen Kompetenzen trotz « Kontextualisierung » (siehe Methodik in Anlage 27) noch zu allgemein erscheinen, kann das allgemeine Profil durch eine oder mehrere spezifische Kompetenzen erweitert werden. Diese können aus der nachstehenden Bezugsliste der Kompetenzen ausgewählt werden.

Kompetenzen können auch « geschaffen » werden. In diesem Fall müssen die Kompetenzen unbedingt kohärent bleiben mit der Methodik des Bewertungssystems und insbesondere mit den definierten Kompetenzniveaus (siehe Methodik in Anlage 28). Der Kohärenz halber muss jede neue Kompetenz unbedingt nach dieser Niveaueinteilung definiert werden. Ausserdem ist jede überflüssige Wiederholung bereits definierter Kompetenzen zu vermeiden.

Spezifische Kompetenzen: Bezugsliste der Kompetenzen Die Aufzählung dieser Kompetenzen ist nicht erschöpfend.

1

2

3

4

5

Kenntnis der angrenzenden Tätigkeitsbereiche

Die angrenzenden Tätigkeitsbereiche aufzählen können

Die verschiedenen Tätigkeitsbereiche der Polizei in die globale Struktur einordnen

Die Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Tätigkeitsbereichen identifizieren und verstehen; deren Haupttätigkeiten kennen

Die Schlüsselprozesse der angrenzenden Bereiche identifizieren und verstehen; ihre allgemeine Funktionsweise kennen

Die Einwirkung der angrenzenden Tätigkeitsbereiche auf die interne Funktionsweise analysieren und verstehen; diese gegenseitigen Verknüpfungen im Hinblick auf eine globale Verbesserung der Organisation ausbauen

Persönliche Organisation

Die mit dem Dienstposten verbundenen Anweisungen in der Reihenfolge ihrer Ausführung beschreiben

Die erhaltenen Anweisungen ordentlich und methodisch ausführen

Unter Beachtung der Arbeitsabläufe eine wirksame Methode einsetzen, um angemessen auf die jeweiligen Situationen zu reagieren

Wirksame persönliche Arbeitsmethoden entwickeln, um angemessen auf neue und komplexe Situationen zu reagieren

Seine Arbeit angemessen im Sinne der von der Organisation festgelegten Ziele organisieren

Verfolgung der Tätigkeiten

Die Ziele der unternommenen Schritte und die Mittel zu deren Erreichung angeben

Seiner Tätigkeit nachgehen, die jeweiligen Hindernisse identifizieren und melden

Seiner Tätigkeit nachgehen und Lösungen für die jeweiligen Hindernisse vorschlagen

Seiner Tätigkeit nachgehen, die jeweiligen Hindernisse identifizieren und die nötigen Anpassungen vornehmen

Systeme zur Verfolgung von Tätigkeiten einführen, die Anpassungen koordinieren und überwachen; die Benutzung von Systemen mit Indikatoren fördern

Gruppenarbeit

Die Verfahrensregeln in Zusammenhang mit der Gruppenarbeit angeben

Die Verfahrensregeln in Zusammenhang mit der Gruppenarbeit anwenden, insbesondere durch gegenseitige Hilfe, Zuhören und Informierung

Eine reibungslose Arbeit der Gruppe durch angemessene und positive Reaktionen auf die jeweiligen zwischenmenschlichen Situationen fördern

Durch positive und angemessene Massnahmen in neuen und/oder schwierigen Situationen am Zusammenhalt der Gruppe arbeiten

Durch verschiedene Massnahmen zur Synergie der Gruppe und zur Aufrechterhaltung eines positiven Arbeitsumfelds beitragen

Meinungsbildung und -äusserung

Sich eine Meinung zu einem einfachen Thema bilden und sie äussern

Sich eine Meinung zu einem einfachen Thema bilden und sie durch eine korrekte Argumentation verteidigen

Meinungen zu verschiedenen Themen durch verschiedene und gut durchdachte Argumente verteidigen

Über verschiedene Themen, die nicht notwendigerweise den eigenen Tätigkeitsbereich betreffen, debattieren; überzeugen können und die Zustimmung der anderen hervorrufen

Überzeugen können, die Zustimmung der anderen durch Charisma oder Verhandeln hervorrufen; Schlagfertigkeit besitzen und hervorstechende Argumente improvisieren können

Psychische Belastbarkeit

Situationen, die psychisch schwierig sein können, und die angemessene Reaktion darauf erkennen

Angemessen auf Situationen reagieren, die als schwierig empfunden werden

Angemessen und massvoll auf ungewöhnliche Situationen reagieren

Kaltblütig und massvoll auf unbekannte und schwierige Situationen reagieren

In extremen Situationen seinen Stress beherrschen, um angemessen und massvoll handeln zu können, und/oder durch Anwendung angemessener Techniken eine höhere psychische Belastbarkeit bei sich und bei anderen entwickeln

Initiative

Seine Funktion und die Grenzen seiner Eingriffsmöglichkeiten beschreiben

Den Ablauf der Arbeit im Rahmen der gewöhnlichen Arbeit gewährleisten

Angemessene Massnahmen zum sicheren Ablauf der Arbeit in verschiedenen Situationen vorschlagen

Geeignete Reaktionen auf komplexe und ungewöhnliche Situationen erarbeiten und vorschlagen

Die Umsetzung innovativer Lösungen steuern; möglichen problematischen Situationen vorgreifen sowie innovative und geeignete Lösungen erarbeiten

Reaktions-fähigkeit

Gewöhnliche Situationen von neuen und/oder problematischen Situationen unterscheiden

Neue und/oder problematische Situationen melden, um zu bestimmen, wie man angemessen darauf reagieren kann

Angemessen auf verschiedene Situation-en reagieren, indem man die üblichen Reaktionen den jeweiligen Umständen anpasst

Massnahmen treffen, die der Schwierigkeit und der Neuheit der jeweiligen Situationen angepasst sind

Neue, korrekte und effiziente Reaktionsmöglichkeiten für komplexe und neue Probleme erarbeiten

Anpassungs-fähigkeit

Die Situationen, mit denen man konfrontiert wird, je nach Grad der Neuheit und Komplexität identifizieren

Schritte vornehmen, die sich im Rahmen der gewöhnlichen Arbeit bewährt haben

Bewährte Schritte der Verschiedenartigkeit der jeweiligen Situationen anpassen

Bekannte und bewährte Lösungen komplexen und ungewöhnlichen Situationen anpassen

Auf die angemessene Anpassung der Massnahmen an die jeweiligen Situationen achten und/oder alternative Lösungen erarbeiten

Analyse

Die Elemente einer Analyse angeben (Beobachtung - Vergleich - Ausarbeitung von Hypothesen - Schlussfolgerung)

Eine einfache vertraute Situation kurzfristig analysieren

Eine komplexe vertraute Situation kurz- und mittelfristig analysieren

Eine komplexe und/oder ungewöhnliche Situation analysieren; ihre Merkmale und Auswirkungen kurz-, mittel- und langfristig untersuchen

Verschiedene komplexe und ungewöhnliche Situationen und ihre Wechselwirkung analysieren; ihre Merkmale und Auswirkungen kurz-, mittel- und langfristig untersuchen; verschiedene Analyseprozesse überwachen

Gesehen, um dem Ministeriellen Erlass vom 11. Mai 2011 zur Abänderung des Ministeriellen Erlasses vom 28. Dezember 2001 zur Ausführung bestimmter Bestimmungen des Königlichen Erlasses vom 30. März 2001 zur Festlegung der Rechtsstellung des Personals der Polizeidienste beigefügt zu werden Die Ministerin des Innern Frau A. TURTELBOOM