MINISTERIE VAN BINNENLANDSE ZAKEN

22 DECEMBER 2000. - Ministeriële Omzendbrief ZPZ 12 betreffende het algemeen raam- en werkingskader van de politiezones

Aan Mevrouw en de Heren Provinciegouverneurs, Ter informatie : Aan de leden van de Provinciale ondersteuningsteam Aan de dames en heren Arrondissementscommissarissen, Aan de dames en heren burgemeesters Mevrouw de Gouverneur, Mijnheer de Gouverneur, 1. Algemeen In de PZ1 van 10 april 2000 heb ik aangekondigd dat het federaal opvolgings- en ondersteuningsteam (FOOT) onder meer belast werd met het uittekenen van een algemeen werkschema voor de gefaseerde in plaatsstelling van de lokale politie.Als eerste stap heeft het FOOT zich geconcentreerd op het bepalen van het algemeen raam- en werkingskader voor de pilootpolitiezones (PPZ). Het ontwerp ervan werd, op vraag van het FOOT, eerst voor advies aan de PPZ voorgelegd.

Deze omzendbrief houdt, waar mogelijk, rekening met de ingewonnen adviezen en beschouwingen. Daarenboven werden de eerste lessen die reeds getrokken konden worden uit de ervaringen van de PPZ in deze definitieve versie verwerkt.

Het doel van deze omzendbrief is een algemene oriëntering te geven aan de werking van alle toekomstige politiezones, gestoeld op een maximaal pragmatische houding. Er moet immers worden voorkomen dat de vordering van de integratie wordt gehinderd door overdreven formalisme, in het bijzonder wanneer het om niet-essentiële elementen gaat. Toch is er evenzeer behoefte aan het uittekenen van de kaders waarbinnen de lokale vrijheid zich kan bewegen en vandaar dat een reeks leidende principes worden vooropgesteld.

Het moet echter van bij de aanvang duidelijk zijn dat het hierna beschreven raam- en werkingskader een evoluerend gegeven is, dat een steeds preciezere vorm en inhoud zal krijgen door de verdere uitwerking van de geïntegreerde politie gestructureerd op twee niveaus. De verdere invulling van het raam- en werkingskader is een combinatie van twee informatiestromen : - Van het federale niveau naar het lokale (de neerwaartse informatiestroom) : de werkzaamheden van de technische werkgroepen worden, na voorlegging aan het begeleidingscomité, en beslissing door de bevoegde overheden, vertaald in wettelijke of reglementaire beschikkingen die, naar gelang van het geval, dwingend (b.v. alles wat betrekking heeft op art. 191 WGP omtrent het informatiebeheer) of sturend (b.v. op basis van art. 4 WGP omtrent de bevoegdheden van beide ministers om het algemeen politiebeleid te coördineren) zijn voor de lokale politie. - Van het lokale niveau naar het federale (de opwaartse informatiestroom) : naarmate de PPZ vorderen, zullen de goede en slechte ervaringen, de getrokken lessen, en de problemen die niet lokaal opgelost konden worden, naar het federale niveau doorstromen (via de provinciale ondersteuningsteams (POT) en via het FOOT/steunteam). Die informatiestroom kan op zijn beurt een belangrijke inbreng vormen voor de technische werkgroepen. Het spreekt voor zich dat deze opwaartse stroom, na exploitatie op het federale niveau, weer ter beschikking van het lokale niveau wordt gesteld, onder meer via het op te stellen vademecum dat aan de betrokken actoren ter beschikking zal worden gesteld. Op die manier kan het vademecum een praktische handleiding worden die chronologisch en continu aangepast zal worden aan de opgedane ervaring en aan de genomen beslissingen.

Voor de verdere fasering van de in plaatsstelling van de lokale politie verwijs ik u naar mijn Omzendbrief ZPZ 9 van 7 novembre 2000. 2. Aandacht voor zowel de "blauwdruk" (het "wat") als de "rooddruk" (het "hoe") Bij elke reorganisatie of organisatieverandering gaat meestal, soms op een onbewuste wijze, de meeste aandacht naar de strategie, structuren, systemen, enz.Dit kan men als de "harde", tastbare elementen van een organisatie beschouwen en al deze elementen hebben betrekking op de inhoud van de verandering, op het "wat" van de verandering. Het veranderingstraject heeft dan veel weg van een rationele oefening die door technische experts en managers gerealiseerd wordt.

Maar elke organisatie - zeker een politieorganisatie - bestaat in de eerste plaats uit mensen, en daarom moet minstens evenveel aandacht gaan naar "zachte" factoren als waarden, cultuur, kennis en vaardigheden, attitudes, enz. Daarenboven moet men een oplossing vinden voor het feit dat men in een overgangssituatie zit waarin de oude structuren nog bestaan en men toch de nieuwe in plaats moet stellen. Dit kan door een overgangsstructuur te creëren en door de vele activiteiten die verband houden met de overgang op een tijdspad te plannen. Dit alles heeft betrekking op het proces van de verandering, op het "hoe" van de verandering.

De voorkeur moet dus uitgaan naar een benadering waarbij een gelijke aandacht wordt geschonken aan de inhoud van de verandering (het "wat", hierna en in de checklist ook de "blauwdruk" genoemd) en aan het proces van de verandering (het "hoe", hierna en in de checklist ook de "rooddruk" genoemd). 3. De blauwdruk of het wat Sterk veralgemenend, heeft men bij een veranderingstraject van deze aard en omvang de keuze tussen twee mogelijkheden qua aanpak : - Een visiegedreven benadering gericht op de langere termijn, gekenmerkt door de aandacht voor organisatieontwikkeling en -vernieuwing (als het ware terugredeneren van de gewenste "ideale" toestand naar de huidige); - Een pragmatische benadering gericht op de kortere termijn, waarbij de aandacht vooral gaat naar snelle, (voor de bevolking) zichtbare resultaten door het stap voor stap oplossen van de bestaande hinderpalen voor een geïntegreerde werking (vertrekken van de huidige toestand en, met het gewenste - korte termijn - toekomstbeeld voor ogen, werken naar die toekomst).

De eerste aanpak heeft als grootste voordeel de inspirerende verbeterdynamiek die ervan uitgaat, maar vergt veel tijd. De tweede aanpak heeft als voornaamste voordelen het korte termijn leerproces en de overtuigingskracht die uitgaat van concrete resultaten, maar houdt het risico in dat men de gewenste (verbeterde) toestand uit het oog verliest. Zo gesteld, lijken beide benaderingen de nadelen van de andere te compenseren. De voorkeur moet dus uitgaan naar een combinatie van beide benaderingen, zoals hierna beschreven.

In deze omzendbrief worden enkel de grote principes weergegeven. Wie behoefte heeft aan meer gedetailleerde informatie kan die in de bijlage 2 "checklist" vinden. Dat document werd opgevat als een steun voor de lokale verantwoordelijken en daarom werd bewust niet voor één bepaald concept gekozen, maar werden soms meerdere keuzemogelijkheden aangeboden. 3.1. De lange termijn visiegedreven aanpak Voorafgaand wil ik benadrukken dat deze aanpak niet specifiek is (of was) voor de PPZ. Integendeel, het is sterk aangewezen dat de andere zones nu reeds werk maken van het voorbereiden van het toekomstbeeld van de "ideale" werking van de lokale politie, zeker zij die deel uitmaken van de tweede fase. Zonder afbreuk te willen doen aan de lokale autonomie van elke zone en met het volle respect voor de specificiteit ervan, is het toch passend de leidende principes van deze politiehervorming en van de lokale politiezorg in herinnering te brengen. 3.1.1. Algemeen De lange termijn visiegedreven aanpak wil in de eerste plaats aandacht schenken aan het bepalen van de "ideale" toestand inzake de inhoud van de gewenste lokale politiezorg (het "wat"). Het gaat dus om een beleidsproces dat op basis van een doorgedreven verkenning, scanning en analyse van de externe (werk) omgeving van de lokale politie bepaalt wat nodig is aan zorg voor veiligheid en aan concrete dienstverlening aan de bevolking. Die gewenste toestand, dikwijls geconcretiseerd in een visie, een missie, waarden en doelen moet daarna worden geoperationaliseerd in concrete (kern) opdrachten, structuren, werkingsprincipes, enz. De confrontatie van de gewenste toestand met de huidige, maakt de te dichten kloof zichtbaar, waarna de veranderingshefbomen bepaald moeten worden (hoe evolueren we van het huidige naar het gewenste?).

Ik wens bijzondere aandacht te vragen voor een probleem dat geregeld opduikt als men voor de visiegedreven aanpak kiest. Vrijwel steeds leidt dergelijke aanpak tot het schetsen van een ideale situatie die qua personeelsbezetting ruim de huidige bezetting overstijgt en waarvan men mag aannemen dat ze ook op korte termijn niet kan worden bereikt. Dit is een ongewenst neveneffect waaraan men aandacht moet besteden. Ten eerste, is het onrealistisch van met dergelijke "wensdromen" te redeneren. Ten tweede, en dit is veel ernstiger, creëert dit een gevoel van machteloosheid binnen het politiekorps omdat iedereen ervan uitgaat dat er nauwelijks resultaten kunnen worden geboekt "nu men zo sterk onderbemenst is". De te trekken les is dat men wel de gewenste situatie mag en moet definiëren, maar dat men onmiddellijk daarna op een pragmatische manier voort moet werken op basis van de op korte termijn realistische situatie. Zo beschouwd, wordt de integratie op korte termijn dus een soort overgangsorganisatie op weg naar het gewenste "ideale" toekomstbeeld.

Ik pleit ervoor dat o.l.v. een (op te richten) stuurgroep (die zich inspireert op de toekomstige opdrachten van de zonale veiligheidsraad) de eerste drie fasen van dat beleidsproces worden voorbereid (de probleemverkenning, de scanning, de probleemanalyse) zodat, eenmaal de bevoegde actoren van de lokale politie (zonale veiligheidsraad, politiecollege, politieraad, zonechef) in plaats zijn gesteld, de fase van de beleidsbepaling kan plaatsvinden. Het vademecum dat werkgroep 2 (veiligheidsplannen) binnenkort zal verspreiden, moet daarbij een belangrijke leidraad zijn. Dat document geeft tevens een nadere invulling van de inhoudelijke visie op de gewenste toekomstige politiezorg in België. Een ander belangrijk aspect van deze langere termijn aanpak is de voorbereiding van de personeelsformatie van de zone.

Ik benadruk nogmaals dat ook voldoende aandacht moet gaan naar het "hoe" van deze aanpak. Dit pleit voor een lange termijn cultuurveranderingsproces om de politie verder te ontwikkelen tot een gemeenschapsgerichte politiedienst. 3.1.2. Functioneringsnormen Verwijzend naar de paragraaf over de visiegedreven aanpak waar ik refereerde aan de principes van de toekomstige (lokale) politiezorg, wil ik hier een aantal van deze principes toepassen op het raam- en werkingskader van de te creëren lokale politie. Het moet echter duidelijk zijn dat hiermee geen dwingend keurslijf wordt opgelegd, doch dat een aantal "good practice"-normen als indicatie kunnen worden vooropgesteld (niet exhaustieve lijst). Wanneer ik percentages vermeld, wordt niet enkel het aantal personeelsleden bedoeld, maar wel de capaciteit aan mensuren. In het raam van de (genuanceerde) polyvalentie, die een wezenlijk deel is van de gemeenschapsgerichte politiezorg, zou het uitdrukken van normen in personeelsaantal de indruk kunnen wekken dat het om exclusieve taken of functies moet gaan. - In de structurering van het korps moet ernaar worden gestreefd dat de verhouding van het politiepersoneel dat belast is met enerzijds taken van binnendienst en anderzijds taken van buitendienst de verhouding 30-70 niet overschrijdt. - Het percentage politiepersoneel dat niet deelneemt aan operationeel-uitvoerende taken (omwille van hun leidinggevende, coördinerende, ondersteunende of operationeel-administratieve inzet) overschrijdt 10 % van de sterkte niet. Het spreekt voor zich dat daarnaast niet-politiemensen voor dergelijke taken kunnen worden ingezet. - Het percentage politiepersoneel dat voor lokale recherchetaken wordt ingezet, bedraagt in principe tussen de 10 % en de 15 %. - De capaciteit besteed aan oproepafhandeling in het algemeen bedraagt liefst niet meer dan 25 %, tot een maximum van 30 %. Voor de kleinste zones zal dit streefcijfer wellicht niet haalbaar zijn. Toch moet men voor ogen houden dat de huidige praktijk waar dit type activiteit tot zelfs 60 % van de capaciteit bedraagt, volledig indruist tegen de principes van de gemeenschapsgerichte politiezorg. - Er moet worden gestreefd naar een specifieke capaciteit georiënteerd naar fenomeengerichte activiteiten en projecten (met de klemtoon op preventie en proactief werken) van 10 %. - Er moet worden gestreefd naar polyvalentie van het politiepersoneel conform het principe van de despecialisatie. Het spreekt voor zich dat de balans tussen polyvalentie en specialisatie (wat intern-organisatorische dimensies zijn) gezien moet worden in het licht van de legitimiteit, effectiviteit, kwaliteit, flexibiliteit en efficiëntie van de dienstverlening (wat externe dimensies zijn).

Polyvalentie of specialisatie zijn dus zeker geen doelen op zich, maar moeten in het licht van de hiervoor vermelde aspecten worden begrepen.

Ze zijn dus gerelateerd aan de doelstellingen van de organisatie en zijn middelen om die doelen te realiseren.

Polyvalentie en specialisatie mogen ook niet zonder meer gelijk worden gesteld met het structureren van de politiezone in `afdelingen' of `zuilen'. Dit laatste heeft meer te maken van de beheersbaarheid van de organisatie en de coördinatie binnen de organisatie. Binnen afdelingen of zuilen kan telkens nog worden geopteerd voor polyvalentie of specialisatie.

Polyvalentie en specialisatie houden ook verband met de klemtoon of prioriteit die men aan een welbepaalde functie wil geven. De wijkwerking b.v., die een absolute prioriteit van de lokale politie moet zijn binnen de gemeenschapsgerichte politiezorg, kan door (te veel) polyvalentie worden bedreigd indien dat ertoe zou leiden dat de wijkagenten te frequent van hun kerntaak worden weggetrokken. Dit lijkt geenszins het geval voor interventie b.v. waar men de noodzakelijke polyvalentie wel kan nuanceren door de leden in hun beschikbare tijd bij veiligheidsprojecten te betrekken. - Gelet op het feit dat deze discussie voor spanning en verwarring zorgt, voeg ik als bijlage 1b een overzichtstabel die ter zake richtinggevend kan zijn. Het moet duidelijk zijn dat ze moet worden geïnterpreteerd afhankelijk van de specificiteit, en vooral van de grootte (in de zin van getalsterkte) van de zone. De tabel als bijlage 1b richt zich dus in eerste plaats naar de kleine en middelgrote zones.

In de grote korpsen kan dit principe worden toegepast door voorrang te geven aan de zo breed mogelijk opgevatte wijkwerking, conform het concept "gebieds-gebonden politiezorg" (waarbij de klassieke taken van de wijkwerking gecombineerd worden met in de tijd uitstelbare interventies, kleine recherchetaken, beperkte wijkprojecten, . ). - Gebaseerd op het principe van de deconcentratie (hier gebruikt in de zin van geografische verspreiding, zoals in punt 2.2 van het vademecum veiligheidsplannen), moet de organisatie maximaal worden opgebouwd met als regel de rechtstreeks bevolkingsgerichte werking, in het bijzonder de wijkwerking en als - noodzakelijke - uitzondering de geconcentreerde werking vanwege de nood aan specialisatie (b.v. de recherchewerking) en vanwege de "economische" voordelen van de schaalgrootte (b.v. de afhandeling van dringende oproepen). 3.2. De korte termijn integratiegerichte pragmatische aanpak Deze aanpak wil op korte termijn de huidige gecoördineerde werking ombuigen naar een maximaal geïntegreerde werking. Ook hier moet het evenwicht worden gezocht tussen de aandacht voor het "wat" en het "hoe", tussen de "harde" en de "zachte" elementen van de integratie. 3.2.1. Algemeen Meer nog dan bij de visiegedreven aanpak (die per definitie veel aandacht heeft voor de (werk) omgeving van de politie), dreigt in de pragmatische aanpak de blik volledig naar binnen de organisatie getrokken te worden, omdat iedereen bezig is met zijn eigen positie, belangen, wensen, enz. Vandaar dat ik beklemtoon dat ook in deze aanpak gestart moet worden met het formuleren van een aantal concrete en meetbare externe korte termijn objectieven in het raam van de zogeheten "functionaliteiten" (b.v. de wijkwerking in drie maanden uitbouwen naar een verdubbeling van de fysieke aanwezigheid in de wijken, de bereikbaarheid met 20 % opdrijven, . ). Eenmaal men bepaald heeft wat men extern wil bereiken, moet dit intern geoperationaliseerd worden door middel van integratie-initiatieven in de "functionaliteiten" (zie ook verder bij het punt 5. Het eigenlijke raam- en werkingskader). Bij dit proces van operationaliseren (het omzetten van externe korte termijn objectieven in structuren, systemen, plannen en activiteiten) komen meerdere beslismomenten voor.

Het is zeer belangrijk om dit beslissingsproces niet punctueel, maar rekening houdend met het gewenste toekomstbeeld van de visiegedreven aanpak, te laten gebeuren. Dit illustreert nogmaals de noodzaak om beide aanpakken parallel te ontwikkelen. 3.2.2. Leidende principes Volgende principes worden hierbij best in acht genomen : - De klemtoon leggen op "snelle", d.i. gemakkelijk realiseerbare (voor de bevolking én de politiediensten) zichtbare resultaten. Dit kan bij voorbeeld door uit de inventaris van de reeds bestaande samenwerkingsinitiatieven (of gecoördineerde werking) die initiatieven te selecteren die een groot groeipotentieel hebben én die tot de realisatie van de externe objectieven zullen bijdragen. Twee criteria ter zake zijn het feit dat er geen of weinig investeringen in infrastructuur, materiaal of opleiding nodig zijn én het feit dat een type dienst ook in het verleden reeds door beide diensten op dezelfde manier werd uitgevoerd (b.v. onthaal).

In dit verband wil ik ook uw aandacht vragen voor het feit dat de klemtoon op "snelle" resultaten extra spanning creëert ten opzichte van de nood om ook aan de "zachte" kant aandacht te besteden. Dit noodzakelijke evenwicht is fragiel. - Evolueren van de meer eenvoudige naar de moeilijker domeinen van integratie. Het lijkt vanzelfsprekend dat geïntegreerd werken in het raam van repressieve ordediensten of risicovolle gerechtelijke operaties beduidend meer voorbereiding vergt dan een gemeenschappelijk onthaal. Deze progressieve opbouw moet ook in het licht worden gezien van vooraf te realiseren kritieke succesfactoren zoals b.v. gezamenlijke opleiding. Het criterium "risico qua dienstuitvoering" lijkt ter zake meest aangewezen als beoordelingselement. Zo lijkt het vanzelfsprekend dat een geïntegreerde uitvoering van het beheer van grote volkstoelopen (b.v. betogingen, risicowedstrijden voetbal) veel meer en een veel grondiger voorbereiding vergt dan voetpatrouilles op de marktdag.

In verband met beide hiervoor geformuleerde principes kunnen nog bijkomende criteria zoals de (positieve) impact en zichtbaarheid voor de bevolking, de organisatorische haalbaarheid, de mogelijke snelheid van invoering, de aanvaarding door de medewerkers (en door het eventueel voorafgaand syndicaal overleg), en de "kostprijs" (inclusief mensuren en voorbereidingstijd) in aanmerking worden genomen. - Gebruik maken van het tijdsverloop dat nodig is om de geïntegreerde werking op te bouwen, om de te integreren partners elkaar beter te leren kennen. Dit principe is zowel van toepassing op de "harde" als de "zachte" kant van de verandering. In een nieuwe structuur leren werken, met andere werkingsprincipes vergt reeds aanpassing. Maar een nieuwe werkomgeving betekent ook andere gewoontes, informele normen, omgangsvormen, enz. Men mag aannemen dat een aantal bestaande of vermeende verschillen tussen de korpsen ook gebaseerd zijn op veronderstellingen, percepties of zelfs stereotypen. Zo zou bij de rijkswacht de indruk kunnen bestaan dat wijkwerking niet meer is dan een verkapte vorm van postbodewerk, of kan de gemeentepolitie menen dat de rijkswachters alleen "interessante" interventies wensen uit te voeren. Deze kunnen worden overwonnen via een georganiseerde progressieve inspanning gericht op wederzijdse kennismaking.

Mogelijkheden zijn b.v. inkijkstages, observaties, extra-professionele activiteiten (b.v. sport). - Bij de lokale inhoudelijke invulling van het "wat" gebruik maken van de inbreng van de opwaartse en neerwaartse informatiestroom (zie hiervoor). Zoals reeds vermeld, is de inhoudelijke invulling van de lokale geïntegreerde werking een evoluerend gegeven dat gaandeweg een steeds concreter vorm zal krijgen. Ik doe een beroep op de flexibiliteit van de betrokken actoren in de politiezones om hiermee op een constructieve en creatieve manier om te gaan. In de tweede en derde fase van de in plaatsstelling van de lokale politie zal men natuurlijk het voordeel hebben dat het raam- en werkingskader intussen reeds veel duidelijker bepaald is en dat de ervaring van de PPZ tot "kruisbestuiving" kan leiden. 4. De rooddruk of het "hoe" Vooraleer in de volgende paragraaf uit te weiden over wat reeds als raam- en werkingskader aangereikt kan worden, wens ik uw aandacht te vestigen op het grote belang van de aandacht voor de meer procesmatige en mensgerichte, "zachte" aspecten van deze verandering. 4.1. Rol van de politieoverheden Ik verwacht van de politieoverheden dat ze als daadwerkelijke "sponsors" voor de integratie optreden. Het begrip "sponsor", dat uit de veranderingstheorieën komt, slaat op de instantie die leiding geeft aan de verandering en deze legitimeert of sanctioneert.

Belangrijke kenmerken van effectieve sponsors zijn : - Ze zijn overtuigd van de noodzaak tot verandering; - Ze hebben een duidelijke visie op de verandering; - Ze hebben begrip voor de organisatorische en menselijke "impact" die de verandering inhoudt; - Ze zijn in staat om de noodzakelijke middelen beschikbaar te stellen; - Ze tonen hun publieke en persoonlijke steun; - En ze bewaken de voortgang van de veranderingen. 4.2. Leidende principes Van de leidinggevende politiechefs wordt verwacht dat zij deze operatie doorvoeren conform de principes van het veranderingsmanagement. Er bestaan meerdere theorieën inzake veranderingsmanagement gebaseerd op even zoveel visies. De volgende principes mogen als specifiek significant worden beschouwd voor de implementatie van veranderingen in politieorganisaties : - De continue en georganiseerde aandacht voor interne en externe communicatie (communicatieplan). Een doeltreffend middel om zowel de visie, de nood aan, en de aard van de geplande verandering te communiceren is een essentieel kenmerk van het veranderingsproces.

Externe communicatie wint aan belang naarmate de politieorganisatie "groeit" qua openheid en transparantie. Die uitwisseling van informatie over de veranderingen kan ook bijzonder relevant zijn met het oog op het ondersteunen van nagestreefde externe resultaten. De externe communicatie wordt best niet beperkt tot een persbericht als er een "succes" te vieren is (b.v. een eerste geïntegreerde dienst of post) omdat het vooral de lokale bevolking is die geïnformeerd moet worden over de geplande en geboekte vooruitgang en over wat dit voor haar betekent in termen van verbeterde dienstverlening. - Managementondersteuning : in het bijzonder moet het leiderschap en het voorbeeldgedrag van de leidinggevende kaders consistent en ondersteunend zijn voor de gewenste veranderingen. - Leiderschap : de leider moet hierbij in staat zijn om, naar gelang van de situatie, diverse "rollen" te vervullen en diverse leiderschapsstijlen te hanteren. Dit is bijzonder belangrijk om de grote onzekerheid die gepaard gaat met ingrijpende veranderingen te overwinnen. - "Brede" veranderdoelstellingen bepalen : om doeltreffend te zijn moet elke verandering rekening houden met zowel het element "structuur" van de organisatie, het element "systemen en procedures", als het element "cultuur". Wanneer op slechts één van de vernoemde generieke elementen van een verandering wordt ingewerkt, is de slaagkans bijzonder klein. - Een combinatie van meer dwingende en meer participatieve veranderingsaanpak : in het bijzonder waar een sterke (politie) cultuur bestaat, kan het noodzakelijk zijn om in een initiële fase de veranderingen op een meer dwingende manier door te voeren. Pas wanneer men er snel in slaagt de organisatiecultuur te "doorbreken" en het noodzakelijke en onafwendbare van de verandering te doen aanvaarden, kan en moet men overstappen naar participatieve benaderingen. - Verander- en verbeterteams : de werkprocessen in politiediensten zijn zeer complex en zijn bijna nooit beperkt tot één afdeling, dienst, team, enz. van een politiekorps. Vandaar dat verander- en verbeterteams multifunctioneel moeten samengesteld worden. Daarnaast is er sprake van verschillende opvattingen, drijfveren en belangen afhankelijk van het niveau binnen de organisatie (strategisch, tactisch, operationeel). Ook die diverse niveaus moeten in de veranderstructuur worden betrokken. Anders gesteld : men moet de betrokkenheid van de medewerkers in de organisatie in de breedte en de diepte organiseren. Deze teams maken deel uit van de overgangsstructuur die in detail in de bijlage 2 "checklist" wordt besproken.

In de bijlage 2 "checklist" wordt de rooddruk in detail uitgewerkt met bijzondere aandacht voor de overgangsstructuur en het tijdspad. 4.3. De nood aan procesbegeleiding Daarenboven erken ik de nood aan procesbegeleiding, eventueel door externe privé-consultants en/of academische milieus, die het verloop van de integratie kunnen ondersteunen. Uit een wetenschappelijk onderzoek naar de cultuurverschillen tussen gemeentepolitiekorpsen en rijkswachtbrigades, uitgevoerd door de UiA, is duidelijk gebleken dat er nergens sprake is van één homogene of dominante cultuur. De geformuleerde beleidsaanbeveling was dan ook om de cultuurintegratie te ondersteunen met aandacht voor de lokale diversiteit en specificiteit. Toch mogen we niet uit het oog verliezen dat de keuze werd gemaakt voor de gemeenschapsgerichte politie (zie ook bijlage 1) als politiemodel voor de lokale politie. Dit houdt onder meer in dat de "ideale" cultuur die maximaal ondersteunend is voor dit politiemodel als de rode draad voor alle lokale polities zal gelden, in synergie met de lokaal gewenste accenten. Er werd aan de UiA gevraagd om dit element uit hun eerste onderzoek op korte termijn verder uit te werken en binnenkort zal hun bijdrage aan alle lokale actoren ter beschikking worden gesteld. Ondertussen werd een eerste opleiding voor procesbegeleiders ten behoeve van de PPZ georganiseerd.

Ik onderzoek met de betrokken instanties hoe dergelijke steun ook in de toekomst verstrekt kan worden.

Ook hier kunnen enkele belangrijke principes worden geformuleerd : - Eén hoofdprincipe kan worden afgeleid uit de algemene principes van het werken in partnerschap, nl. het respect voor de evenwaardige inbreng van alle betrokken actoren. Zeker waar de numerieke grootte van de betrokken politiediensten beduidend verschilt, zal dit principe goed voor ogen gehouden moeten worden om te vermijden dat frustratiegevoelens ontstaan bij de partner die zich "opgeslokt" voelt. Ook het feit dat één van beide actoren zich (soms onbewust) reeds gedraagt als de evidente toekomstige zonechef roept automatisch grote weerstand op.

De ervaring in de PPZ tot nu toe toont aan dat het respecteren en het ten uitvoer leggen van het principe van de gelijkwaardigheid wel eens het grootste te overwinnen probleem zou kunnen zijn. - Het bewust aandacht hebben voor de menselijke (en soms minder rationele) aspecten in het veranderingsproces. Omdat de inzet en de motivatie van de medewerkers in hoge mate het succes van een politieorganisatie bepalen, is het nodig om - zonder in disfunctionele overdrijvingen te vervallen - zo ruim mogelijk rekening te houden met behoeften, wensen en verwachtingen die de leden van de lokale politiediensten hebben. Het komt erop aan het goede evenwicht te vinden tussen de taak- en resultaatgerichtheid van de integratie en de mensgerichte dimensie. - Het leiding geven aan verandering en het omgaan met weerstanden : leiding geven tijdens een veranderingsproces vergt in het bijzonder het bewust aandacht hebben voor, en omgaan met weerstand tegen die verandering. Vanuit die optiek bekeken, is het verkeerd om weerstand automatisch als een negatief fenomeen te beschouwen. Integendeel, die weerstanden brengen een dynamiek op gang die noodzakelijk is om een organisatie uit haar toestand van status-quo te bewegen. - Het leren van anderen door bewust "over het muurtje te kijken" : de inspanningen die gepaard gaan met een reorganisatieproces van deze omvang en complexiteit zijn omvangrijk. Er bestaat een natuurlijke neiging om alles liever zelf te doen, waarbij een overdreven benadrukking van de eigen specificiteit als argument wordt aangewend.

Dit leidt tot inefficiëntie omdat de ervaring en de oplossing van anderen niet mee in rekening wordt genomen. Bewust willen leren van andere organisaties of andere politiekorpsen die een gelijkaardig proces hebben doorlopen, kan tot snellere en betere resultaten leiden en veel energie en mislukkingen besparen. Vandaar dat ik ook aan het FOOT heb opgedragen om die "olievlekwerking" te organiseren. - "Externe ogen dwingen" : zoals ik reeds stelde, hebben organisaties tijdens veranderingsprocessen de natuurlijke neiging om de blik naar binnen de organisatie te richten en minder aandacht te besteden aan hun externe bestaansreden. Het is daarom gebruikelijk om via de inbreng van externe actoren (het meest typische voorbeeld is de externe consultant) de blik naar buiten en op de gewenste toekomst te houden. Het lijkt in deze context onder meer aangewezen om, naast een interne klankbordgroep, ook een externe klankbordgroep van lokale sleutelfiguren en opinieleiders bij het veranderingsproces te betrekken. 5. Het eigenlijke raam- en werkingskader 5.1. Kernbegrippen Het leidend principe dat ik wens te hanteren in het raam- en werkingskader is de samenhang tussen de drie kernbegrippen "bevoegdheid", "verantwoordelijkheid" en "verantwoording". Een heilig principe, dat zeer sterk door de Nederlandse parlementaire onderzoekscommissie Van Traa werd benadrukt, is het adagium : "geen bevoegdheid zonder verantwoordelijkheid; geen verantwoordelijkheid zonder verantwoording".

In een bestaande organisatie is dit adagium leidend in de diverse relaties tussen de onderdelen en de leden van die organisatie. Die relaties kan men schematisch categoriseren als "hiërarchisch", "functioneel", "operationeel" en "beheersmatig" (budgettair, logistiek, human resources).

In de huidige toestand van, of de gemeentepolitie, of de rijkswacht is het geheel van al deze samenhangende begrippen homogeen (zie figuur als bijlage 3). In de latere toestand van de geïntegreerde politie, gestructureerd op twee niveaus, zal opnieuw homogeniteit en duidelijkheid bestaan, zij het dat uit het principe van de functionele band - die een functionele "uitzonderingsrelatie" creëert - automatisch voortvloeit dat er repercussies zijn in het operationele en beheersmatige domein.

Een voorbeeld zal zeker verhelderend en illustrerend werken : in uitvoering van Art 64 WGP kan de lokale politie gevorderd worden om, onder het gezag van de burgemeester van de gemeente waarin ze optreedt en onder leiding van de bestuurlijke directeur-coördinator van de federale politie of onder leiding van de korpschef van de lokale politie, op te treden. Dit betekent dat om functionele redenen "afbreuk" wordt gedaan aan het principe dat bevoegdheid, verantwoordelijkheid en verantwoording voor één korps van lokale politie in dezelfde handen ligt. Tijdens en voor de duur van de vordering, zal de functionele leiding dus niet langer door de korpschef van het korps van oorsprong worden waargenomen. Men creëert een nieuwe onlosmakelijke band inzake bevoegdheid-verantwoordelijkheid-verantwoording. Indien we het voorbeeld van de korpschef van de zone waar men optreedt, vloeit uit zijn functionele leiding ook het recht voort om bevelen te geven die dwingend zijn in de operationele uitvoering. Het samen optreden in grotere dispositieven vergt ook coherentie in technieken en tactieken, gemeenschappelijk materiaal of materiaal dat minstens aan bepaalde normen en standaarden voldoet. Dus zal de functionele leiding ook op het beheersmatige niveau repercussies hebben. Toch is de band met het korps van oorsprong niet doorgeknipt. Zo zal onder meer de personeelsadministratie (uren, toelagen, . ) door het korps van oorsprong blijven gebeuren. 5.2. De kernbegrippen toegepast op de werking van de politiezones, in het bijzonder van de PPZ In de PPZ wordt tijdelijk - tot de wettelijke volledige integratie een feit is door de oprichting van een korps van lokale politie - een gelijkaardige "uitzonderingssituatie" gecreëerd. Ook in de tweede en derde fase zal dit van toepassing blijven omdat een politiezone slechts van rechtswege bestaat als alle voorwaarden van Art. 248 WGP (omtrent de instelling van de politiezones) vervuld zijn. Die situatie beperkt zich in principe tot de domeinen functionele relaties en operationele relaties. De hiërarchische en de beheersmatige relaties blijven in principe onverkort door het korps van oorsprong uitgeoefend worden. Toch moet telkens worden nagegaan of er, door de uitzonderingssituatie die in de functionele en operationele relaties worden gecreëerd, al dan niet repercussies zijn op de hiërarchische en beheersmatige relaties. Een eerste voorbeeld van dergelijke uitzonderingssituatie is de oprichting van het directiecomité of het aanstellen van één operationeel verantwoordelijke.

Het komt erop aan om nu voor elk van de "functionaliteiten"die voor de basispolitiezorg, uitgeoefend door de lokale politie, gelden, te bepalen wie de functionele leiding zal waarnemen en hoe dat zal gebeuren, rekening houdend met Art 248, laatste lid WGP dat de evenredige verdeling van de gezagsfuncties regelt. Deze evenredige verdeling moet lineair worden geïnterpreteerd, d.i. vertrekkend van de respectievelijke totale sterkte van enerzijds de gemeentepolitie en anderzijds de rijkswacht en ook lineair in elk kader worden toegepast.

Meer gedetailleerde richtlijnen omtrent de precieze interpretatie zullen volgen.

Voor de uitoefening van elk van die "functionaliteiten" moeten dan uitvoeringsrichtlijnen worden bepaald. Binnen het raam dat door die richtlijnen werd bepaald, zal telkens (of d.m.v. een algemene regel, b.v. de persoon met het hoogst aantal effectieve dienstjaren) moeten worden bepaald wie de operationele leiding zal waarnemen. Indien het materies betreft die onder de bevoegdheid van de Procureur des Konings vallen, moet de hele materie met zijn ambt worden overlegd.

Hiërarchisch blijft elke agent/rijkswachter van het eigen korps afhangen. Echter, naarmate de integratie verder toeneemt, wordt die hiërarchische relatie steeds verder afgebouwd. Toch moet telkens worden nagegaan of er al dan niet elementen van de hiërarchische relatie behouden blijven, naast de functionele relatie. Zo blijft de rijkswacht bevoegd voor haar personeel dat aangewezen is om deel uit te maken van de marseenheden (voor die "functionaliteit") en moet ze op elk ogenblik, binnen af te spreken termijnen en aantallen, haar personeelsleden terug kunnen roepen voor de uitvoering van haar wettelijke federale opdrachten.

Ook op het beheersmatige vlak (personeelsbeheer, logistiek, budgettair) blijft elk personeelslid van het eigen korps afhangen.

Daarenboven werd reeds in PZ1 gesteld dat de PPZ voor het rijkswachtkorps een budgettaire neutrale operatie moest blijven omdat haar begroting vastligt. Toch zal men - zeker in het beheersmatige domein - telkens moeten nagaan welke repercussies er uit de integratie van de "functionaliteiten" voortvloeien. B.v. wanneer vorming vereist is voor men tot een gemengde dispositief kan overgaan, moet het korps van oorsprong bij de materie worden betrokken omdat dit een aspect van personeelsbeheer is. Een ander voorbeeld is indien een personeelslid een ongeval veroorzaakt terwijl hij onder de (functionele) leiding van een lid van het andere korps valt. Toch zal de afhandeling van het administratieve schadedossier (eventueel) door het korps van oorsprong blijven gebeuren. In het beheersmatige domein gelden overigens reeds de richtlijnen die in mijn M.O. terzake bepaald werden (zie punt 7. hierna). 5.3. Integratie tussen de lokale en de federale politie De politiestructuur, die zich eerst en vooral op de bevolking moet richten, houdt een geïntegreerde aanpak in van de problemen inzake de handhaving van de rechtsstaat en de openbare orde. Daartoe moet de politie haar opdracht in een geïntegreerde aanpak van de maatschappelijke problemen kaderen. De in plaats gestelde structuur heeft in de oprichting voorzien van enerzijds een lokale politie belast met de basispolitiezorg in haar zone en anderzijds een federale politie belast met gespecialiseerde taken en ondersteunende opdrachten.

Ook al werken deze twee eenheden autonoom en hangen ze af van verschillende overheden, is het toch duidelijk dat er een performante functionele band tussen de twee moet komen. Met andere woorden hangt de kwaliteit van de integratie af van die van deze samenhang tussen de twee niveaus. Hierbij zal het gedeconcentreerd niveau van de federale politie een onmisbare rol moeten spelen.

Bijgevolg zal bij de totstandkoming van de werking van de lokale politie rekening worden gehouden met dit belangrijke aspect voor een optimale integratie.

Zo dient men er in het domein van de bestuurlijke politie over te waken dat het gedeconcentreerd niveau van de federale politie over de voorbereiding van de ordediensten wordt ingelicht opdat het in voorkomend geval de nodige coördinatiemaatregelen kan nemen.

Op gerechtelijk vlak zullen alle verslagen en informatiestukken die aanleiding tot interventie van dit niveau kunnen geven, ook worden overgemaakt. De rol van de huidige A.I.B. (toekomstig arrondissementeel informatiekruispunt) is ter zake essentieel en van cruciaal belang omdat de informatiedoorstroming de achilleshiel van de werking van de geïntegreerde politie is.

Op informaticagebied bijvoorbeeld, zal het voeden van de NCDB databank moeten geschieden; in afwachting van de definitieve installatie van het ISLP (Integrated System Local Police) zal de voeding via het POLIS systeem in het oog worden gehouden.

In de overgangssituatie is de relatie tussen lokaal en federaal nog moeilijker omdat de rijkswachthiërarchie nog steeds haar volledige bevoegdheid en verantwoordelijkheid behoudt voor de uitoefening van haar federale taken. Dit vraagt van beide partijen een open en constructieve wil tot samenwerken met wederzijds begrip voor elk zijn situatie. 5.4. Aandacht voor de wijzigingen in het takenpakket Daarenboven moet men, naast het integreren van de nu reeds (door de gemeentepolitie en rijkswachtbrigade) uitgevoerde opdrachten, telkens nagaan of uit de oprichting van de federale en lokale politie al dan niet inhoudelijke wijzigingen aan het takenpakket voortvloeien. Zo zal b.v. de toepassing van de COL 6/99 ertoe leiden dat de lokale politie gerechtelijke opdrachten zal moeten uitvoeren die voorheen door de rijkswacht, respectievelijk gerechtelijke politie werden uitgevoerd.

Ook hier is een tijdige voorbereiding, onder meer via opleiding, vereist. Een ander voorbeeld betreft de bewaking van gearresteerde personen waarvoor in sommige regio's een beroep werd gedaan op de districten van de rijkswacht of op een korps van gemeentepolitie. Men moet nagaan of de oplossing voor de toekomst ligt in het uitvoeren van deze opdracht op het niveau van de zone, van een andere zone of van het gedeconcentreerd niveau van de federale politie (zie in dit verband ook punt 7.1. voorlaatste bolletje in verband met de brief van mijn collega van Justitie).

Nieuwe werkafspraken binnen één zone kunnen ook repercussies hebben op andere zones. Het komt er dus op aan om alle vroegere partners van beide politiediensten continu op de hoogte te houden of zelfs actief bij het integratieproces te betrekken.

Al deze afspraken moeten in protocollen of contracten worden vastgelegd. Het lijkt aangewezen om te starten met globale protocollen die gaandeweg, naarmate de eventuele problemen duidelijker, verfijnd en aangepast kunnen worden. Ik pleit hiermee niet voor vaagheid, wel voor flexibiliteit en pragmatisme. Wat de materies betreft die onder het vakbondsoverleg vallen, verwijs ik naar mijn M.O. PZ2. 6. Concretisering van mogelijke geïntegreerde werking 6.1 Gemengde dispositieven 6.1.1. Algemeen De gezamenlijke activiteiten die een bepaald veiligheidsrisico inhouden, worden in samenwerkingsakkoorden opgenomen, zoals wordt bepaald in de richtlijn aangaande gemengde dispositieven.

Volgens deze richtlijn kunnen gemengde dispositieven in drie types worden onderverdeeld : - Type EEN : het betreft een dispositief waarbij politieagenten en rijkswachters zo nauw samenwerken dat zij voor elkaars veiligheid moeten instaan. Typevoorbeeld hiervan is de interventieploeg. - Type TWEE : hierbij wordt er in één dispositief samengewerkt tussen de politie en de rijkswacht, op eenzelfde terreingedeelte, aan eenzelfde opdracht, maar de taken van de verschillende ploegen kunnen zeer duidelijk worden onderscheiden. - Type DRIE : het gaat hier om een vooraf geplande samenwerking in verschillende dispositieven. Politie en rijkswacht werken op eenzelfde terrein, maar in volstrekt gescheiden dispositieven, met elk hun eigen eindverantwoordelijkheid.

Al deze types zijn toegelaten maar aan de dispositieven van het type 1 zijn meer voorwaarden verbonden voor hun uitvoering op het terrein. 6.1.2. Algemene principes toe te passen Het eerste principe is dat van gelijkheid, d.w.z. dat beide korpsen elkaar als gelijken moeten benaderen. Een ander belangrijk principe is dat er al een basis voor samenwerking bestaat in de vorm van IPZ of PZ-verband. 6.1.3. Afspraken Telkens wanneer verantwoordelijken van politie en rijkswacht van oordeel zijn dat een gemengd dispositief aangewezen is, dienen zij een aantal duidelijke afspraken te maken.

Sommige zijn van toepassing op alle typen van dispositieven : namelijk de bepaling van technische middelen en te volgen communicatieprocedures, de relaties naar de pers, de afhandeling van ernstige incidenten, de afspraken i.v.m. het materiaal, de afspraken over deontologie en normafwijkend gedrag, de afspraken over veiligheid.

Voor de uitvoering van de type TWEE dispositieven, dienen afspraken rond verschillende punten te worden gemaakt, namelijk de bepaling van de algemene opdracht, de specifieke taakomschrijvingen van iedere deelnemer en het verantwoordelijkheidsterrein van eenieder.

Aan de dispositieven van type EEN moeten nog een aantal voorwaarden worden toevoegd i.v.m. schietonderricht en geweldbeheersing, de te gebruiken politietechnieken, de bevelvoering, de operationele en administratieve verantwoordelijkheid en de draagwijdte van de opdracht van de gemengde ploeg en voorwaarden i.v.m. de territoriale bevoegdheid.

U vindt meer details over de gemengde dispositieven in de bijlage 4. 6.2 Gemeenschappelijke radioprocedure U vindt het ter zake uitgewerkte document als bijlage 5. 7. Noodzakelijke en nuttige referenties Bij de lokale invulling van dit - voorlopig beperkte - raam- en werkingskader moet rekening worden gehouden met volgende, meest relevante wet- en regelgeving (niet exhaustieve opsomming).Telkens wordt de klemtoon gelegd op wat belangrijk is voor de korte termijn aanpak. 7.1. De wet van 07-12-98 tot organisatie van een geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee niveaus (Belgisch Staatsblad 05-01-99);

Het is vrijwel onmogelijk om een opsomming te geven van de relevante artikelen uit deze wet omdat de wet in zijn geheel de wettelijke basis voor de hervormingen bepaalt. Toch wens ik de aandacht te vestigen op enkele artikelen : - Art. 10 : de verplichting om politieposten te organiseren per gemeente van de politiezone. - Art. 23 : kan richtinggevend zijn indien men een politiecollege "avant la lettre" wil samenstellen. - De Artn. 35 t.e.m. 37 : kunnen richtinggevend zijn voor het samenstellen en functioneren van een beleidsorgaan dat enerzijds de beleidsvoorbereiding van de visiegedreven aanpak ontwikkelt en anderzijds als een stuurgroep voor het korte termijn integratie kan fungeren. - Art. 38 : in afwachting van het K.B. terzake kan rekening worden gehouden met de huidige sterkte en met de beslissing van de ministerraad inzake de overgang van rijkswachters naar de gerechtelijke directie van de federale politie. - Art. 42 : ook in de huidige werking staat de gemeentepolitie onder het gezag van haar burgemeester. Voor de rijkswacht : zie 6.3. - Art. 44 : in afwachting van de benoeming van de korpschef worden de vermelde bevoegdheden uitgeoefend door het directiecomité of, in voorkomend geval, door de aangewezen operationeel verantwoordelijke. - Art. 45 : het directiecomité kan naar analogie met dit Art. werken, als overgang van de huidige situatie met de respectievelijke wettelijke verplichtingen van gemeentepolitie en rijkswacht terzake. - Art. 61 en, in het bijzonder art. 62 : de integratie slaat ook op deze opdrachten van federale aard. Hier kunnen echter problemen rijzen i.v.m. het feit of opdrachten die (bij voorrang) aan één korps waren toevertrouwd, nu reeds door het andere korps uitgevoerd kunnen worden.

Volgende principes kunnen gelden : Indien de wetgever een monopolie of exclusiviteit heeft bepaald (b.v.

Art. 16, tweede lid WPA betreffende de verkeerstaken op de autosnelwegen) en die regeling van toepassing blijft in de toekomst (exclusieve uitvoering door de federale politie) zal de rijkswacht deze opdrachten blijven uitvoeren. Indien de wetgever in de eerste plaats een taakverdeling of de coördinatie van de opdrachten op het oog had, en die opdrachten in de toekomst (ook) aan de lokale politie worden toevertrouwd, is integratie nu reeds aangewezen, b.v. in de vorm van gemengde dispositieven in het raam van Art. 23, § 1 en 2 WPA inzake de uithaling, bewaking, voorleiding en overbrengingen.

Hoewel de wetgever zich in sommige gevallen nog moest uitspreken over de toekomstige taaktoewijzing tussen federale en lokale politie (b.v.

Art. 23, § 4 Handhaving van de orde in de hoven en rechtbanken) is door de politieke beslissing om deze opdrachten door de lokale politie te laten uitvoeren, reeds voldoende duidelijkheid gecreëerd. Ook hier is integratie reeds aangewezen.

Mijn collega van Justitie heeft die interpretatie intussen per brief bevestigd en u werd daarvan per brief geïnformeerd. - Art. 252 : de verdere uitvoering van de huidige opdrachten en bevoegdheden van de gemeentepolitie door de lokale politie en Art. 254 dat de continuïteit van de uitvoering van de federale opdrachten garandeert. 7.2. De wet van 05-08-92 op het politieambt (Belgisch Staatsblad 22-12-92); - Artn. 1, eerste lid en 5 : het gezag over de politiediensten (zie ook Art. 8 WPA hierna). - Art. 8 : vormt de wettelijke basis voor de PPZ-werking, in samenhang met de Artn. 16, 44, 51 en 51bis van de wet op de rijkswacht van 02-12-57. - Hoofdstuk IV omtrent de opdrachten van de politiediensten, die geoperationaliseerd moeten worden d.m.v. de "functionaliteiten". - Art. 45, tweede lid : zo nodig, moeten de nodige stappen worden ondernomen om de territoriale bevoegdheid van de gemeentepolitie aan te passen aan het nieuwe grondgebied. Hoofdstuk V omtrent de burgerlijke aansprakelijkheid en rechtshulp : zie mijn M.O. PZ4 van 04-07-00 Belgisch Staatsblad. 7.3. De wet van 03-04-97 tot wijziging van de NGW, van de wet van 02-12-57 op de rijkswacht en van de wet van 27-12-73 betreffende het statuut van het personeel van het operationeel korps van de rijkswacht (Belgisch Staatsblad 06-06-97); en de M.O. van 29-05-97 inzake de relatie tussen de burgemeester en de rijkswacht (Belgisch Staatsblad 06-06-97); 7.4. De M.O. van de MinBinZa en MinJust van 16-02-99 inzake de administratieve taken van de politiediensten in toepassing van Art 25 WPA - opheffing en vervanging van de M.O. van 07-04-95 over hetzelfde onderwerp (Belgisch Staatsblad 14-04-99); 7.5. De M.O. GPI1 van 20-03-00 inzake het materieel en uitrusting van de gemeentepolitie (Belgisch Staatsblad 22-04-00), en de M.O. GPI2 van 05-07-00 inzake het gebruik door de politiediensten van het logo van de nieuwe geïntegreerde politie, gestructureerd op twee niveaus (Belgisch Staatsblad 15-08-00); 7.6. De M.O. PZ1 van 10-04-2000 (Belgisch Staatsblad 16-05-00) inzake de opstart lokale politie - verdere uitwerking geïntegreerde politie gestructureerd op 2 niveaus, de M.O. PZ2 van 04-05-2000 (Belgisch Staatsblad 09-06-00) inzake de syndicale overlegstructuur binnen de PPZ's, de M.O. PZ3 van 10-05-2000 (Belgisch Staatsblad 27-06-00) inzake het gebruik van het logo van de nieuwe geïntegreerde politie, gestructureerd op 2 niveaus, de M.O. PZ4 van 04-07-00 (25-07-00) inzake de aansprakelijkheidsregeling naar aanleiding van de geïntegreerde werking in de politiezones, de M.O. PZ5 (Belgisch Staatsblad 25-07-00) inzake de financiële hulp voor de ondersteuning van de werking in de pilootpolitiezones, de M.O. PZ6 van 29-08-00 (Belgisch Staatsblad 20-09-00) inzake de voortgangsrapportering van de pilootpolitiezones, de M.O. PZ7 van 06-09-00 (Belgisch Staatsblad 27-09-00) inzake de gebouwen en infrastructuur van de politie van gemeenten die behoren tot meergemeentezones van de lokale politie, de M.O. PZ8 van 18-10-00 omtrent de richtlijnen inzake de gemeentebegroting en -boekhouding m.b.t. de politiehervorming, en de PZ9 van 07-11-00 omtrent de richtlijnen inzake de verdere fasering van de start van de lokale politie; 7.7. De M.O. PLP1 van 14-10-2000 (Belgisch Staatsblad 01-11-00) inzake het enig informaticasysteem; 7.8. De Ministeriële Richtlijn van 16-03-99 van de heer MinJust tot regeling van de samenwerking, de coördinatie en de taakverdeling tussen de lokale politie en de federale politie inzake de opdrachten van gerechtelijke politie en de Omzendbrief Nr. COL6/99 van 16-04-99 van het College van Procureurs-Generaal bij de Hoven van Beroep aangaande dezelfde materie.

Het is zeer belangrijk om nu reeds het overleg met de Procureur des Konings op te starten om de overdracht van de gerechtelijke opdrachten, conform de richtlijnen van voormelde documenten voor te bereiden. Naar analogie met de voorbereiding van de uitvoering van opdrachten d.m.v. gemengde dispositieven (waar voorafgaand een gezamenlijke en uniforme opleiding is voorzien), kan worden nagegaan voor welk type onderzoeken die in de toekomst aan de lokale politie zullen worden toevertrouwd voorafgaande opleiding noodzakelijk is.

A. Duquesne, Minister van Binnenlandse Zaken